منظر فرایندهای داخلی کسب و کار و فرآیند مدیریت استراتژیک


Widget not in any sidebars

2- 4- 2- 2. منظر مشتری
برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.
2- 4- 2- 3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند.
تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.
2- 4- 2- 4. منظر یادگیری و رشد
چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند.
قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است.درصورت اجرای فرایند BSC به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد[18]
2- 4- 3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
در سال‌های پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچونمنتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژی‌هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد.
2- 4- 4. چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث‌انگیزترین مقوله‌های مدیریت کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی برنده به عنوان متمایز کننده کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند.
فارغ از تفاوت‌هایی که هر یک از این مکاتب به چگونگی تبلور استراتژی در سازمان‌ها قائل هستند، باید قبول کرد که رمز بقا و موفقیت سازمان‌ها در جریان پرالتهاب و پر از تحول امروزی، هشیاری مدیران و رهبران این سازمان‌ها در اتخاذ مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان خود بوده است.ولی مسأله مهم‌تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است.
در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی (CDO) در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن‌ها در فرموله کردن استراتژی بلکه عدم موفقیت آن‌ها در پیاده سازی استراتژی‌هایشان بوده است. چرا پیاده سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای ا
ستراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده‌اند که در شکل‌زیر نشان داده شده است. [19]
شکل2-11.موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی
2- 4- 4- 1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
در عصر صنعتی، به کار گیری موثر و کارای دارایی‌های فیزیکی یک شرکت، مهم‌ترین عامل موفقیت و کسب سود بوده است. امروزه دانش و مهارت و قابلیت کارکنان، بزرگ‌ترین سرمایه سازمان‌ها برای رسیدن به موفقیت است. اگر کارکنان یک سازمان که بزرگ‌ترین عامل ارزش آفرینی آن هستند، استراتژی‌های سازمان را به درستی نفهمند، چگونه می‌توان انتظار داشت که به تحقق آن کمک کنند؟ استفاده از ساز و کارهای مناسب جهت برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه‌ی افراد سازمان، کلید موفقیت در پیاده سازی استراتژی است.
2- 4- 4- 2. مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان با استراتژی
فرموله کردن استراتژی جزو وظایف و اختیارات مدیریت ارشد سازمان است، ولی پیاده سازی آن بدون کمک مدیران میانی و کارکنان واحدهای مختلف سازمان امکان پذیر نیست. همه کارکنان سازمان باید منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو تحقق استراتژی‌های سازمان بیابند. اگر اجرای استراتژی فقط برای مدیریت ارشد سازمان شهرت و دستاورد مالی به همراه داشته باشد و سطوح دیگر مدیریت و بقیه‌ی کارکنان از آن بی بهره شوند، قطعاً انگیزه کافی برای حمایت از استراتژی به وجود نخواهد آمد. طراحی و اجرای نظام‌های جبران خدمت متصل به معیارهای ارزیابی استراتژی، می‌تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد هم‌سویی بیشتر کارکنان با استراتژی را فراهم سازد. [20]
2- 4- 4- 3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
تدوین استراتژی جزو اختیارات مدیریت ارشد است، ولی پیاده سازی آن نیز بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت و انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان‌ها ممکن نخواهد شد. مدیران ارشد با نشان دادن حمایت صریح خود و ایجاد دغدغه در همه هرم سازمانی نسبت به اجرای استراتژی، فرآیند پیاده سازی استراتژی را تقویت می‌کنند. برگزاری جلسات بازنگری استراتژی نمونه ایاز اقدامات مدیریت ارشد جهت نشان دادن تعهد خود نسبت به اجرای استراتژی است.

منابع پایان نامه ارشد درباره رضایت مشتری و کیفیت خدمات و مفهوم وفاداری مشتری


Widget not in any sidebars

اهمیت رضایت مشتری برای موفقیت کالاهای مصرفی و تولیدات (Mittal & Kamakura,2001;Voss et al,1998 ) و اهمیت رضایت مشتری برای خرده فروشان به خوبی متصور شده است (Darian et al,2001 ).
رضایت مشتری به عنوان یکی از عوامل اولیه تعیین تکرار خرید مجدد و رفتار خرید مشتریان در نظر گرفته شده است. محققان در مورد نقش رضایت مشتری بر انتظارات ، عملکرد ادراکی ، و رضایت مندی که به عنوان الگوی غالب تحقیقات درآمده است تمرکر می کنند ( Krampf et al,2003 ; Burns & Neisner,2006) .
بجو و همکارانش4 1998 پیشنهاد نمودند که رضایت مشتری در روابط بلند مدت ایجاد شده که به وسیله تولید کننده به وجود آمده و مدیریت می شود ، می تواند افزایش یابد( Hans mark & Albinsson,2004).
کلمه رضایت مندی مشتری یک مفهوم روانشناسی است که برخواسته از مقایسه عملکرد کالاها و خدمات دریافتی با آنچه که آنها از سازمان ها انتظار داشته اند ، می باشد ( Ruychu,2002 ; Barsky,1992; Hill , 1986 ).
1- Herzbergs Theory
2- Must-be Quality
3-Attaractive Quality
4-Bejou et al.
رضایت مشتری یکی از عوامل اصلی در ارزیابی موفقیت سازمان های امروزی محسوب می شود. مشتریان راضی از دارایی های سازمان هستند ، که به صورت منظم وجه نقد را در آینده به شرکت می آورند.
مشتریان ناراضی کمترین حساسیت را نسبت به قیمت دارند و تمایل به خرید بیشتر از سازمان ما دارند (Rust et al,1995). مهم ترین نکته در رضایت مشتری این است که شرکت های خدماتی چگونه می توانند مشتریان خود را راضی یا ناراضی از خدماتی که عرضه می کنند ، ارزیابی کنند.
اگر شرکت های خدماتی قصد داشته باشند که مشتریان خود را راضی نمایند باید عواملی که باعث رضایت یا عدم رضایت می شوند را در ابتدا بررسی نمایند(Zeithaml et al,1990 ; Lwaaren et al,2003).
وفاداری مشتری
در بازارهای رقابتی امروزه هدف اصلی شرکت ها به وجود آوردن مشتریان وفادار می باشد ، که این عامل باعث نگهداری و خرید مجدد مشتریان می گردد. اهمیت به وجود آوردن مشتریان وفادار بیشتر به آن علت است که ما هزینه های بیشتری را نسبت به مشتریانی که هم اکنون در سازمان هستند ، باید بپردازیم. به عنوان نمونه هزینه ایجاد یک مشتری جدید پنج برابر بیشتر از مشتریانی که در سازمان وجود دارند ، می باشد (Reichheld, 1996 ).
در ادبیات بازاریابی سرمایه گذاری های فراوانی در مورد مفهوم وفاداری مشتریان ، وفاداری در مورد نام تجاری1 ، کالاها و یا وفاداری به برون دادهای خدماتی که بیشترین سهم را در برداشته اند ، شده است (Rowley & Dawes,1999).
محققان و پژوهش گران چارچوب تئوریک درستی را برای شناسایی فاکتورهایی که باعث بهبود وفاداری مشتریان می گردد تعیین کرده اند ( Gremler & Brown,1997) ولی به طور کلی می توان عنوان نمود که اکثر محققین حوزه بازاریابی بر این باورند که رضایت مشتری و کیفیت خدمات2 عوامل پیش نیاز برای وفاداری مشتریان می باشند (Cornin & Taylor,1992 ; Kandampully & Suhartanto,2000).
1- Brand
2- Service Quality (Servqual)
وفاداری یک واژه قدیمی است که تعهد عمیق به کشور ، خانواده یا دوستان را توصیف می کند. وفاداری در ابتدا با واژه وفاداری به نام تجاری وارد بازاریابی شد. برای ساخت وفاداری یک شرکت باید تبعیض قائل شود. بدین منظور تبعیض بین مشتریان سودآور و غیر سودآور می باشد.
شرکت های هوشمند1 نوع مشتریانی که به دنبال آنها هستند را تعریف کرده اند. این مشتریان بیشترین مزیت را از پیشنهادهای شرکت کسب می کنند و به شرکت وفادار می مانند.

مقاله درمورد سیستم‌های اطلاعاتی حسابداری و تعریف سیستم‌های اطلاعاتی

1-8-2-سیستم‌های اطلاعاتی
سیستم‌های اطلاعاتی عبارت از مجموعه‌ای از اجزای مرتبط با یکدیگر برای جمع‌آوری، بازبینی، پردازش، ذخیره و انتشار اطلاعات به‌منظور تسهیل در طراحی، کنترل، هماهنگی و تصمیم‌گیری در واحدهای تجاری و سایر سازمان‌ها است (عرب مازار یزدی و دیگران،1386).
Widget not in any sidebars

1-8-3-سیستم‌های اطلاعاتی حسابداری
سیستم‌های اطلاعاتی حسابداری عهده‌دار وظیفه تبدیل داده‌های اطلاعاتی به گزارش‌های سودمند مالی و ارائه آن‌ها به مدیریت درون‌سازمانی و مراجع بیرون از سازمان جهت تصمیم‌گیری است (فخاریان،1374).
1-8-4 –اثربخشی
درجه یا میزان نیل به اهداف تعیین‌شده است به‌بیان‌دیگر اثربخشی نشان می‌دهد که تا چه میزان از تلاش‌های انجام‌شده نتایج موردنظر حاصل‌شده است.
پیتر دراکر معتقد است اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست، از نگاه دراکر اثربخشی کلید موفقیت سازمان محسوب می‌شود.

فصل دوم
ادبیات تحقیق
2-1- مقدمه
در این فصل مبانی نظری و پیشینه تحقیق بیان می‌شود. در بحث مبانی نظری تحقیق به تعریف سیستم‌های اطلاعاتی، سیستم‌های اطلاعاتی حسابداری، اهداف و اجزای سیستم‌های اطلاعاتی حسابداری، کنترل‌های داخلی، مسئولیت پاسخگویی و… خواهیم پرداخت. در ادامه به بررسی تحقیقات انجام‌شده مرتبط با موضوع می‌پردازیم.
2-2-سیستم
سیستم مجموعه‌ای از بخش‌های مستقل است که باهم یک موضوع و هدف مشخص را به انجام می‌رسانند جلیناس و دیگران،1990.
2-3-سیستم اطلاعاتی
سیستم اطلاعاتی عبارت از مجموعه‌ای از اجزای مرتبط با یکدیگر برای جمع‌آوری، بازبینی، پردازش، ذخیره و
انتشار اطلاعات به‌منظور تسهیل در طراحی، کنترل، هماهنگی و تصمیم‌گیری در واحدهای تجاری و سایر سازمان‌هاست (عرب ما‌زار یزدی و دیگران،1386).
سیستم اطلاعاتی باید آن‌قدر انعطاف‌پذیر باشد تا بتواند نیازهای مختلف کاربران را در انواع رده‌های سازمانی تأمین کند برای مثال، نیازهای اطلاعاتی سرپرستان در پایین‌ترین رده مدیریت با نیازهای اطلاعاتی مدیران ارشد در بالاترین سطح سازمان یکسان نیست. ایجاد تسهیلات برای ورود، پردازش، ذخیره، بازیابی و جریان اطلاعات در سرتاسر سطوح سازمان به استفاده از انواع سیستم‌های اطلاعاتی نیاز دارد. یک سیستم اطلاعاتی شاید فقط داده‌های خام مربوط به عملیات روزانه و رسمی را پردازش نماید و سیستم دیگری گزارش‌ها را برای مدیران سطح پایین سازمان تهیه نماید؛ و نوع دیگری از سیستم اطلاعاتی به مدیران ارشد در اخذ تصمیمات کمک کند (مدهوشی، 1379).
2-4-ضرورت سیستم‌های اطلاعاتی
در عصر اطلاعات سیستم‌های اطلاعاتی جایگاه ویژه‌ای را برای خود کسب نموده‌اند و تأثیرگذاری عمده‌ای بر تصمیمات مدیران دارند. درگذشته اطلاعات بسیار محدود بود و در صورت گردآوری آن، به‌راحتی تحلیل‌شده و زمینه لازم برای تصمیم‌گیری به وجود می‌آمد؛ اما با افزایش حجم اطلاعات و به قولی انفجار اطلاعات امکان گردآوری و تحلیل آن به‌صورت دستی به‌تدریج ناممکن شده است؛ و درنتیجه نقش کامپیوتر به‌عنوان ابزار اطلاعاتی بسیار بارز و مهم شده است.
تجربه سازمان‌ها و کشورهای موفق و ناموفق در توسعه اقتصادی نشان می‌دهد که در کنار نحوه نگرش به موجودیت و اتخاذ تصمیمات درست، به‌موقع بودن آن‌ها تا چه اندازه در این راستا مؤثراست. امروزه عدم اجرای به‌موقع تصمیمات، معادل عدم تصمیم‌گیری است و این خود نقش پشتیبانی اطلاعاتی برای اتخاذ تصمیمات صحیح و به‌موقع دارد. علاوه برداشتن نگرش صحیح، آموزش و تجربه کافی، نیازمند اطلاعات ویژه‌ای جهت تصمیم‌گیری هستند که این اطلاعات تنها پس از گردآوری سریع و پردازش صحیح آن‌ها امکان زمینه‌سازی برای تصمیم‌گیری را فراهم می‌سازند. محدودیت وقت و قدرت ذهنی مدیران در عالم ظاهر، عملکرد غیرخطی ناشی از خستگی جسمانی و روانی و تمایل به ساده‌سازی مدل‌سازمانی باعث می‌شود تا مدیران نتوانند کلیه داده‌های یک سازمان بزرگ را جمع‌آوری کرده و با یک وزن دهی مناسب مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهند. از طرفی نمی‌توانند یک مسئولیت خطیر را کاملاً به زیردستان تفویض نمایند. نتیجه این محدودیت‌ها و آن نیازها دست‌به‌دست هم داده و ضرورت ایجاد و بهره‌گیری از سیستم‌های اطلاعاتی را به وجود آورده است. باگذشت زمان و پیچیده‌تر شدن نظام‌های تصمیم‌گیری، سیستم‌های اطلاعاتی نیز گسترده‌تر و پیچیده‌تر شده‌اند (احمدی و ویرجینیاری، 1382).
2-5- چرخه حیات سیستم‌های اطلاعاتی
چرخه حیات سیستم‌های اطلاعاتی شامل شش مرحله است که عبارت است از:
مرحله اول: اتخاذ تصمیم و پذیرش سیستم اطلاعاتی
مرحله دوم: تحصیل سیستم اطلاعاتی