منظر فرایندهای داخلی کسب و کار و فرآیند مدیریت استراتژیک


Widget not in any sidebars

2- 4- 2- 2. منظر مشتری
برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.
2- 4- 2- 3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند.
تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.
2- 4- 2- 4. منظر یادگیری و رشد
چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند.
قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است.درصورت اجرای فرایند BSC به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد[18]
2- 4- 3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
در سال‌های پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچونمنتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژی‌هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد.
2- 4- 4. چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث‌انگیزترین مقوله‌های مدیریت کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی برنده به عنوان متمایز کننده کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند.
فارغ از تفاوت‌هایی که هر یک از این مکاتب به چگونگی تبلور استراتژی در سازمان‌ها قائل هستند، باید قبول کرد که رمز بقا و موفقیت سازمان‌ها در جریان پرالتهاب و پر از تحول امروزی، هشیاری مدیران و رهبران این سازمان‌ها در اتخاذ مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان خود بوده است.ولی مسأله مهم‌تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است.
در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی (CDO) در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن‌ها در فرموله کردن استراتژی بلکه عدم موفقیت آن‌ها در پیاده سازی استراتژی‌هایشان بوده است. چرا پیاده سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای ا
ستراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده‌اند که در شکل‌زیر نشان داده شده است. [19]
شکل2-11.موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی
2- 4- 4- 1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
در عصر صنعتی، به کار گیری موثر و کارای دارایی‌های فیزیکی یک شرکت، مهم‌ترین عامل موفقیت و کسب سود بوده است. امروزه دانش و مهارت و قابلیت کارکنان، بزرگ‌ترین سرمایه سازمان‌ها برای رسیدن به موفقیت است. اگر کارکنان یک سازمان که بزرگ‌ترین عامل ارزش آفرینی آن هستند، استراتژی‌های سازمان را به درستی نفهمند، چگونه می‌توان انتظار داشت که به تحقق آن کمک کنند؟ استفاده از ساز و کارهای مناسب جهت برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه‌ی افراد سازمان، کلید موفقیت در پیاده سازی استراتژی است.
2- 4- 4- 2. مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان با استراتژی
فرموله کردن استراتژی جزو وظایف و اختیارات مدیریت ارشد سازمان است، ولی پیاده سازی آن بدون کمک مدیران میانی و کارکنان واحدهای مختلف سازمان امکان پذیر نیست. همه کارکنان سازمان باید منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو تحقق استراتژی‌های سازمان بیابند. اگر اجرای استراتژی فقط برای مدیریت ارشد سازمان شهرت و دستاورد مالی به همراه داشته باشد و سطوح دیگر مدیریت و بقیه‌ی کارکنان از آن بی بهره شوند، قطعاً انگیزه کافی برای حمایت از استراتژی به وجود نخواهد آمد. طراحی و اجرای نظام‌های جبران خدمت متصل به معیارهای ارزیابی استراتژی، می‌تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد هم‌سویی بیشتر کارکنان با استراتژی را فراهم سازد. [20]
2- 4- 4- 3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
تدوین استراتژی جزو اختیارات مدیریت ارشد است، ولی پیاده سازی آن نیز بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت و انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان‌ها ممکن نخواهد شد. مدیران ارشد با نشان دادن حمایت صریح خود و ایجاد دغدغه در همه هرم سازمانی نسبت به اجرای استراتژی، فرآیند پیاده سازی استراتژی را تقویت می‌کنند. برگزاری جلسات بازنگری استراتژی نمونه ایاز اقدامات مدیریت ارشد جهت نشان دادن تعهد خود نسبت به اجرای استراتژی است.

منابع تحقیق با موضوع مدیریت منابع انسانی و مهارتهای اجتماعی

2-2. اهمیت رهبری
منابع انسانی از مهم ترین منابع سازمان ها هستند، که می توانند برای سازمان در جهت دست یابی به اهداف سازمانی مزیت رقابتی بوجود بیاورند. به دلیل اهمیت و نقش آفرینی این منبع حیاتی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی، سازمانها همیشه در پی دستیابی به حداکثر توان کارکنان خود هستند. لذا به منظور دستیابی اثربخش به دانش، توانایی و مهارت کارکنان سازمانها در پی ایجاد انگیزه برای کارکنان هستند، تا آنها مشتاقانه و با میل خود به سازمان وفادار بمانند و در جهت اهداف سازمانی تلاش کنند. یکی از مباحثی که در حوزه انگیزش کارکنان مطرح است، مبحث رهبری می باشد. رهبری یعنی یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند.
Widget not in any sidebars

افراد عادی در جستجوی رهبری بوده اند تا با تمسک به او از ظلمات زندگی خاکی به سرچشمه حیات جاودانگی رسند، ولی دانشمندان اغلب سعی داشته اند جنبه ها و عوامل متفاوت رهبری را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند تا شاید از این رهگذر بتوانند ویژگی های رهبری مورد نیاز مردمان زمانه خویش را برشمارند. همچنین جوهر بسیاری از اسطوره ها و افسانه های ملل مختلف حضور، کاردانی و قدرت تصمیم رهبرانی شجاع و زیرک بوده است که توانسته اند در لحظاتی حساس، ملت ها، گروه ها و سازمان ها را از لبه ی پرتگاه حوادث به سلامت عبور داده و به سرمنزل مقصود رسانند. تاثیر رهبری آنچنان قاطع و پر اهمیت است که اغلب در ذهن آدمی جایی برای اندیشیدن به سایر عوامل توفیق یا شکست باقی نمی گذارد (مرادی،1387).
برای اداره و مدیریت مؤثر مراکز آموزشی نیاز به الگوی رهبری و مدیریت خاص است؛ چرا که بهره دهی مراکز آموزشی که که همان یادگیری و رشد همه جانبه یادگیرنده گان است، به ناچار باید در این مراکز، شیوه ها و سبک های مؤثر رهبری به کار گرفته شود (ایورارد و همکاران، 2004).
رهبری در یک سازمان آموزشی نیازمند آن است که منابع و سیستم های حمایتی را فراهم سازد و از جمله در کارکنان سازمان به منظور انجام امور سازمان و رسیدن به اهداف، مهارت ها و انگیزش لازم را ایجاد کند. اشخاصی که در مدیریت توانایی دارند اما در رهبری موفق نیستند در ترغیب افکار به پیروی از برنامه ها و سازماندهی تلاش ها مشکل خواهند داشت (هاندو، 1999).
موفقیت در جهان رقابتی امروز مستلزم آن است رهبران و مدیران توانایی تحول را داشته باشند (بورک و همکاران، 2006). رهبری در سازمان تجلی عالی ترین شکل مناسبات بین گروهی متشکل از افراد انسانی است؛ رهبران به ارتباطی موثر نیازمندند تا بتوانند قلب و ذهن کارکنان خود را تصاحب کنند (سیادات، مختاری پور و کاظمی، 1385). رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است (رضائیان،1383: 375).
2-3. تعاریف رهبری
رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارتهای اجتماعی تکمیل می کنند (رضائیان،1383: 375).
رهبری عبارت است از هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدف های گروهی کوشش نمایند. رهبری چیزی است که در داخل سازمان ظهور می یابد، رشد می کند و به دست آورده می شود (حیدری و خادمی، 1371).
بلانچارد رهبری را فرآیند اثر گذاری بر فعالیت های یک شخص یا گروه می داند، که در موقعیتی خاص در جهت دست یافتن به هدف خاص کوشش می کند. رهبری اساساً در رابطه با شناسایی، بسیج و انجام اقداماتی در رابطه با حل مسائل و موضوعات بحرانی است (علوی و هدایتی نیا، 1385).
رهبری یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند. رهبر شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه به وجود می آورد (کاتل، نقل در فیدلر و شمرز، 1372).
2-4. تفاوت رهبری با مدیریت
ممکن است در کارتان سمت ” مدیر ” داشته باشید اما در می یابید که ” رهبری ” چیزی فراتر از مدیریت و حتی مطلوب تر است (کمالیان،1385).
اگر چه بعضی از افراد رهبری و مدیریت را مترادف هم می دانند. اما به اعتقاد بعضی باید بین آنها تفاوت قائل شد. از یک سو عده ای بر این باورند که رهبری یک جنبه مهم از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیریت اثر بخش است (الوانی،1382). از سوی دیگر عده ای معتقدند که رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شوند که در آن کسب هدف های سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه “سازمان” بر می خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و یا اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (رضائیان،1383: 375). خلاصه ای از تفاوت بین رهبری و مدیریت در جدول زیر بیان شده است.
ویژگی های مدیران
ویژگی های رهبران
انتصابی هستند.
سلسله مراتبی هستند.
اهداف سازما
نی الویت دارد.
برای برخورد با پیچیدگی ها است.
اداره می کند.

مقاله بهبود مستمر کیفیت و توسعه خدمات جدید


Widget not in any sidebars

برخورد و تعامل صمیمانه و دوستانه کارکنان با این مشتریان و فراهم آوردن زمینه جذب آنها به بانک.
دسته چهارم- مشتریان دائمی
در این مرحله بانک‌ها از مشتریان خود بیشتر می‌دانند و زمان بیشتری را به کار آنها اختصاص می‌دهند. این مشتریان هستند که به صورت پی در پی به بانک مراجعه می‌کنند. این افراد ضمن مراجعه مداوم به بانک و بهره‌گیری از خدمات آن از حضور خود در بانک، احساس خوشایندی دارند. اما حمایت این مشتریان از بانک بیشتر حالت انفعالی دارد تا فعالانه. هدف اصلی بانک در این بخش، توسعه روابط با مشتریان و ارزش آفرینی برای آنها هنگام استفاده از خدمات است. برنامه‌ها و راهبردهای بانک در این مرحله عبارت است از:
سرمایه‌گذاری بر روی ماندگارسازی این مشتریان با ابزارهای مختلف (نظیر باشگاه مشتریان).
فراهم کردن ارزش‌هایی فراتر از ارزش‌های ذاتی کالاها یا خدماتی که به آنها عرضه می‌شود.
اتخاذ استراتژی قیمت‌گذاری رابطه‌مند برای این مشتریان.
نوآوری و بهبود مستمر کیفیت خدمات (ایجاد مزیت رقابتی).
دسته پنجم- مشتریان وفادار یا وکیل مدافع‌ها
گفته می‌شود که بهترین روش تبلیغ، مشتریان خشنود هستند. مردم به دیدگاه دوستان و آشنایان بیش از هر تبلیغی اهمیت می‌دهند.این طبقه دربردارنده مشتریانی است که افزون بر بهره‌گیری پی‌درپی از خدمات بانک، به صورت فعالانه نیز از بانک حمایت می‌کنند. یکی از مهم‌ترین حمایت‌های آنها، ارجاع دیگر افراد به بانک از راه”تبلیغات شفاهی ” است.مهم‌ترین راهبردها و برنامه‌های بانک برای این طبقه عبارت است از:
در نظر گرفتن تسهیلات و مزایای ویژه برای آنها.
نظر سنجی مستمر در ارتباط با خدمات جدید بانک.
دعوت از این گروه جهت شرکت در مراسم و مناسبت‌های مختلف در بانک.
ارسال پیام‌های تبریک به مناسبت‌های مختلف و …
دسته ششم- مشتریان متعهد
برخی از بانک‌ها آن‌چنان در روابط خود با مشتریان پیش رفته‌اند که با آنان همانند شریک رفتار می‌کنند. اینگونه بانک‌ها در طراحی و توسعه خدمات جدید، بهبود خدمات فعلی بانک و بررسی فرایندهای ارائه خدمات، سیاست‌های بازاریابی و قیمت‌گذاری، مشتریان خود را مشارکت می‌دهند و نظرات و دیدگاه‌های آنان را به کار می‌بندند.
این دسته در بردارنده مشتریانی است که افزون بر ویژگی‌های برشمرده برای مشتریان وفادار، از ماندگاری بالایی در بانک برخوردارند و یکی از نشانه‌های شناسایی این دسته از مشتریان واکنش‌های در خور مشاهده در رفتار آنها با بانک است. آنچنان‌که هدف‌های خود و بانک برگزیده خود را در یک راستا می‌بینند و حتی از آنها با نام “شریکان بانک” یاد می‌شود، چرا که به سود مشترک خود با بانک اعتقاد دارند.
مهم‌ترین استراتژی‌ها و برنامه‌های بانک در این مرحله عبارت است از:
دعوت مداوم و منظم از این گروه جهت مشارکت در طراحی و توسعه خدمات بانکی و چگونگی ارائه آنها.
تقدیر و تشکر از این مشتریان در مناسبت‌های خاص.
برقراری روابط فوق‌العاده مستحکم با این دسته از مشتریان.
در قیمت‌گذاری خدمات مورد نیاز این مشتریان و خدمات خاص برای آنها، دقت فوق‌العاده‌ای صورت می‌پذیرد.