منابع تحقیق با موضوع سبک رهبری تحول آفرین و توانمند سازی کارکنان


Widget not in any sidebars

رجایی، علیرضا؛ بیاضی، محمدحسین؛ و حمید حبیبی‌پور. (1387). بررسی رابطه بین باورهای اساسی دینی با بحران هویت در جوانان، روان شناسی ایران.
رضاییان، علی. (1382). مبانی سازمان و مدیریت. تهران: سمت.
زارعی متین، حسن. (1388). مدیریت رفتارسازمانی پیشرفته. تهران: آگاه.
زرتشتیان، مینو. (1388). ارتباط بین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا مدیران با تعهد سازمانی کارکنان آموزش فنی و حرفه ای شهر کرمانشاه. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن.
ساغروانی، سیما. (1388). هوش معنوی: بعد ناشناخته بشر. مشهد: نشر آهنگ قلم.
سهرابی، فرامرز. (1385). درآمدی بر هوش معنوی، معنا، ویژه نامه روانشناسی دین، 2، 119-114.
سیادت، سیدعلی؛ و کاظمی، ایرج. (1388). رابطه بین هوش اخلاقی و رهبری تیمی در مدیران آموزشی و غیر آموزشی از دیدگاه اعضای هیات علمی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، مدیریت سلامت، 12(36)، 36-12.
سیدجوادین، سید رضا؛ و امیرکبیری، علیرضا. (1380). مروری جامع بر نظریه های مدیریت وسازمان، تهران: انتشارات دانش.
شیخی نژاد، فاطمه؛ و احمدی، گلنار. (1388). مدیریت در پرتوی معنویت، ماهنامه تدبیر، 22، 58-49.
ضیائی، محمدصادق؛ نرگسیان، عباس؛ و آیباغی اصفهانی، سعید. (1387). نقش رهبری معنوی در توانمند سازی کارکنان دانشگاه تهران، مدیریت دولتی، 1(1)، 86-67.
عابدی جعفری، حسن؛ و مرادی، محمد. (1384). بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین، دانش مدیریت، 70، 63-80.
عبدالله زاده، حسن؛ باقرپور، معصومه؛ بوژمهرانی، سمانه؛ و لطفی، محدثه. (1388). هوش معنوی: مفاهیم، سنجش و کابردهای آن. تهران: نشر روانسنجی.
علاقه بند، علی. (1388). مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی. تهران: انتشارات بعثت.
علوی، سید علی؛ و هدایتی نیا، مجتبی. (1385). درآمدی بر مکاتب موجود در رهبری، پیام مدیریت، 5(20 و 19) 38-5.
زنگویی، اسدالله؛ و نبی زاده، محمد. (1392). بررسی جایگاه تربیت شهروند جهانی در نظام آموزش و پرورش، مشهد: چهارمین همایش انجمن فلسفه تعلیم و تربیت ایران.
زنگویی، اسدالله؛ و نبی زاده، محمد. (1393). بررسی چالش ها و فرصت های جهانی شدن برای تربیت دینی و اخلاقی، کرمان: پنجمین همایش انجمن فلسفه تعلیم و تربیت ایران.
غباری بناب، باقر؛ سلیمی، محمد؛ سلیمانی، لیلا؛ و نوری مقدم، ثنا. (1386). هوش معنوی، اندیشۀ نوین دینی، سال سوم، 10، 147 ـ 125.
فاضل لنکرانی، محمد. (1386). آئین کشورداری از دیدگاه امام علی(ع)، تهران، دفتر نشر فرهنگ اسلامی.
فرهنگی، علی اکبر؛ فتاحی، مهدی؛ واثق، عباسیان؛ و نرگسیان، عباس. (1388). هوش پیش بینی کننده سبک رهبری، فصل نامه علوم مدیریت. 4، 75-31.
فیدلر، فرد؛ و شمرز، مارتین. (1372). رهبری اثربخش، ترجمه سهراب خلیلی. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی.
کمالیان ، سعید. (1385). رهبری کاریزماتیک، تهران: آگاه.

منابع تحقیق با موضوع نظریه رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تحول آفرین

7. تشخیص کرامت و ارزش فردی و حفظ و رشد و شکوفایی این کرامت؛
Widget not in any sidebars

8. تشخیص فرآیند رشد معنوی و تنظیم عوامل درونی و بیرونی در جهت رشد بهینه این فرآیند معنوی؛
9. تشخیص معنای زندگی، مرگ وحوادث مربوط به حیات، مرگ و برزخ، بهشت و دوزخ روانی؛
10. درک حضور خداوندی در زندگی معمولی؛
11. درک زیبایی‌های هنری و طبیعی و ایجاد حس قدردانی و تشکر؛
12. داشتن ذوق عشق و عرفان که در آن عشق به وصال منشأ دانش است، نه استدلال و قیاس؛
13. داشتن هوش شاعرانه که معنای نهفته در یک قطعه شعری را بفهمد.
14. هوش معنوی موجب فهم آیات و درک عمیق‌تر کلام انبیا می‌شود.
15. هوش معنوی به فهم داستان‌های متون مقدّس و استنباط معنای نمادین این داستان‌ها کمک فراوان می‌کند.
16. هوش معنوی که در قرآن درباره‌ «اولوالالباب» گفته شده است، موجب می‌شود افراد به جوهره حقیقت پی ببرند واز پرده‌های اوهام عبور کنند ( نصیری جامی، 1384).
2-15. مرور پیشینه
رهبری تحول آفرین، یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است. نظریه سبک رهبری تحول آفرین یکی از چارچوب های نظری در دنیا است، که از سوی برنز (1978) و بس (1985) مطرح شده است. در سالهای اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی نوین مدیریتی رهبری تحول آفرین شده است. بس، بیان کرد که رهبران می‌توانند با استفاده از ویژگی های رفتاری رهبری تحول آفرین، پیروان خود را به سوی عملکرد بیش از انتظار، رهنمون کنند (همفرز و اینستین، 2003).
با توجه به تحقیقات انجام شده در سال های اخیر در دنیا و با توجه به اهمیت رهبری تحول آفرین به عنوان سبک مدیریت موفق در سازمان های امروز و نیز بررسی هوش معنوی به عنوان یکی از عوامل مهم اثربخشی سازمان ها، تحقیقات اندکی در این رابطه در ایران انجام شده است. در پیشینه این پژوهش به چند مورد از پژوهش هایی که ارتباط نزدیک تری با موضوع تحقیق دارد، اشاره می کنیم.

آلبرت (2003) به آزمون نظریه رهبری تحول آفرین در محیط های کاری کشور پرداخت. بر اساس نتایج این پژوهش، بین ملاحظه فردی و پیامد رضایت رابطه همبستگی مشاهده شد. مرسی (2004) به مطالعه سبک های رهبری در موسسات آموزش عالی مالاوی پرداخت. یافته های او نشان داد که اساتید سبک رهبری مدیران خود را تا حدودی تحول آفرین و مقداری مراوده ای شناسایی کرده اند. نیکولینا (2003) به بررسی میزان مناسب بودن سبک تحول آفرین در محیط ها و سازمان های آموزشی-علمی پرداخت. نتایج این پژوهش نشان داد که سبک تحول آفرین با پیامد اثر بخشی همبستگی مثبت دارد.
در تحقیقی بومر و بالدوین (2004) دریافتند که رهبرانی که گروه همگنان آنها از رفتار رهبری تحول آفرین بیشتری برخوردارند تمایل بیشتری به رفتار رهبری تحول آفرین نشان می دهند. وب (2003) میزان همراهی رفتارهای رهبری رؤسای دانشگاه را با رضایت شغلی پیروان و انگیزش به سمت تلاش بالاتر از حد انتظار و اثربخشی رهبری در کالج ها و دانشگاه های ایوانجلیکال مورد بررسی قرار داد. یافته های این پژوهش نشان داد که ترکیب رفتار های تحول آفرین و مراوده ای پیش بینی کننده بهتری برای رضایت شغلی و اثر بخشی رهبری، در مقایسه با رفتارهای تحول آفرین به تنهایی می باشد.
در تحقیقی که جعفری و مرادی (1383) در رابطه با هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین انجام دادند به این نتیجه رسیدند که سه متغیر هوش عاطفی (همدلی، خود آگاهی و انگیزش) در ایجاد رهبری تحول آفرین موثر هستند. موغلی (1381) در خصوص الگوی تحول آفرین در سازمان های اداری ایران، دریافت که بین رضایت مندی، تلاش و تعهد کارکنان و الگوی تحول آفرین در سازمان های موفق اداری ایران رابطه معناداری وجود دارد.
کریشتون (2008) در رساله دکتری خود به مطالعه کیفی هوش معنوی در رهبران سازمانی پرداخت. نتایج نشان داد تجارب افراد از هوش معنوی بسیار متفاوت است، ضمن اینکه هوش معنوی در مسئولیت های روزمره مدیران کارکرد داشت این نوع هوش نقش برجسته ای اقدامات مدیران با هوش معنوی بالا ایفا می نمود. این تحقیق نشان داد که فرایند حل مسئله افزایش خلاقیت و و نوآوری که از عوامل رهبری هستند با هوش معنوی ارتباط دارند (جوادی، 1390).
کیوانلو و همکاران (1390) در تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی با سبک رهبری به این نتیجه رسیدند که با افزایش هوش هیجانی در مربیان تمایل آنها به سبک رهبری تحول آفرین افزایش می یابد.
عابدی و جعفری (1384) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین به این نتیجه رسیدند که از میان عناصر پنج گانه هوش عاطفی سه مولفه ی همدلی، خوداگاهی و انگیزش قادر به توضیح 78 درصد تغییرات در رهبری تحول آفرین هستند.
یعقوبی (1386) در پایان نامه خود با عنوان بررسی رابطه بین هوش عاطفی مدیران و سبک رهبری تحول آفرین به این نتیجه رسید که بین تمامی مولفه های هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین رابطه معناداری وجود دارد.

منابع تحقیق با موضوع نظریه رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تحول آفرین


Widget not in any sidebars

– رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
– رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
– رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
2-8-3. رهبری تحول آفرین
برنز (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه‌های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد (دالویز و هیگس، 2005).
برنز (1978) اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مبادله ای تمایز قایل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (گاردنر و استوف، 2002).
سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. به طور کلی رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند، و می‌توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند (لندرم، 2000).
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب می‌نماید (بونک، 2003).
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله ای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس بس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری مبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش‌نامه‌ای با نام «پرسش‌نامه چند عاملی رهبری » به صورت عملیاتی درآورند (هیگس، 2003).
بس، رهبر تحول آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بورک و کلینز، 2001).
رهبری تحول آفرین فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیردستان اعمال نفوذ می کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند ( رابینز، 1378).
نظریه رهبری تحول آفرین نظریه ای است که در آن مجموعه ای از مفروضات معنوی درباره رابطه رهبر و پیروان مطرح شده است (گارسیا و همکاران، 2008). رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می کنند. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزش های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد (مطلبی اصل،1386).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است (موغعلی، 1383). این رهبران وجوه مشترک زیادی نیز با رهبران فرهمند یا کاریزماتیک
دارند (دکستر و دیگران، 2002).
رهبران تحول آفرین افراد جذابی هستند که زیردستان شان را به لحاظ عاطفی واحساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش ها و کوشش های فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آنها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند (مرالز، 2005).
هدف رهبری تحول آفرین این است که از طریق برانگیختگی فکری، نوآوری الهام بخش، ارتباط و روابط باز، گفتمان و همکاری را بین اعضای تیم افزایش دهد (ماورینس، 2005). رهبران تحول آفرین با تحریک ذهنی و باز اندیشی پیروان آنها را از نظر شناختی تحریک می کنند و همواره مانند مربی یا مشاور ملاحظات فردی را رعایت می کنند (خداداد، 1385). این رهبران در موقعیت های آموزشی هم مدیرانی خوب و هم راهنمایانی الهام دهنده هستند (کیمبرلی و دیگران، 2007).
رهبری تحول آفرین باعث تعهد بیشتر کارکنان به محیط کار می شود (بیکاس، 1379). چون این رهبران به علایق شخصی پیروان و شیوه های جدید توجه می کنند (احسانی و حاج هاشمی، 1384). کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند (زارعی، 2005).
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است.
2-8-4. ویژگی های رهبری تحول آفرین
آولیو و دیگران چهار رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما: نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (تونکه نژاد ،1386).
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.