منابع تحقیق با موضوع دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی و دانشکده های تربیت بدنی


Widget not in any sidebars
1- می توان با برجسته کردن ویژگی های تفکر کلی و اعتقادی، سجایای اخلاقی، خود آگاهی و عشق
مدیران، آنان را جهت افزایش سطح سبک رهبری تحول آفرین یاری رساند.
2- مرکز مشاوره دانشگاه همکاری لازم جهت حل مشکلات مدیران داشته باشند. چرا که توانایی مقابله با مشکلات در بین مدیران بر اساس نتایج به دست آمده از این پژوهش در سطح پایینی بوده است.
محدودیتهای پژوهش
1- این تحقیق روی مدیران دانشگاه علوم پزشکی و دانشگاه بیرجند صورت گرفته است و نتایج آن قابل تعمیم به جوامع دیگر نمی باشد.
2- عدم همکاری برخی از مدیران (افت نمونه).
3-کمبود پیشینه پژوهشی در زمینه متغیر های این تحقیق
منابع:
قرآن کریم
نهج البلاغه
احسانی، محمد؛ و حاج هاشمی، مینا. (1384). بررسی رابطه سبک رهبری با رضایت شغلی معلمان ورزش. فصلنامه پژوهش. علوم ورزشی، شماره هشتم، 126-120.
بدیع. على؛ سوارى، الهام؛ باقرى دشت بزرگ، نجمه؛ و لطیفى زادگان، وحیده. (1389). ساخت و اعتباریابى پرسشنامه هوش معنوى. تبریز: اولین همایش ملى روانشناسى دانشگاه پیام نور.
بیکاس، سانیال. (١٣٧٩). نوآوری در مدیریت دانشگاهی. ترجمه: ویدا میری و عبدالرحیم نوه ابراهیم، انتشارات موسسه پژوهش و برنامه ریزی آموزش عالی.
جوادی، زینب. (1390). رابطه هوش معنوی و رهبری تیمی در بین مدیران دبیرستان های مشهد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه بیرجند، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی.
جورج، مایک. (1385). 1001 روش برای آرامش. ترجمه: گروه مترجمین شادان، تهران: شادان.
حاجی، امیر حسین. (1386). رهبری. تهران: انتشارات امیر کبیر.
حسینی، فرشید؛ رایح، حمزه؛ استبری، مهراد؛ و شریفی، سید مهدی. (1389). بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر- پیرو، مدیریت دولتی، 2(4)، 72-55.
حیدری، اشرف؛ و خادمی، نصرالله. (1371). تئوری های رهبری و رهبری در گروه. تهران: شهرآب.
خداداد، شعله. (1385). ارتباط بین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا و بدون رهبری و تعالی سازمانی دانشکده های تربیت بدنی شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
رابینز، استیفن. (1378). مدیریت رفتار سازمانی. ترجمه ی علی پارسایان و سید محمد اعرابی. تهران: انتشارات موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی.
رجایی، علیرضا. (1389). هوش معنوی: دیدگاه‌ها و چالش‌ها، پژوهش نامه تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تربت جام، 22، 1389، 22.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و سبک رهبری تحول آفرین

جوادی (1388) به «بررسی رابطه رهبری تیمی با هوش معنوی در بین مدیران دبیرستان های مشهد» پرداخت و نتایج نشان داد که بین رهبری تیمی و هوش معنوی رابطه مثبتی وجود دارد، به عبارتی مدیرانی که هوش معنوی بالایی دارند در زمینه رهبری تیمی موفق تر عمل می کنند. می توان یکی از علل ظهور معنویت و هوش معنوی در سازمان را این دانست که سازمان ها دیگر نمی توانند از علم و تکنولوژی برای روبه رو شدن با مشکلات شان استفاده کنند و از فلسفه ای که بر وفاداری گروهی و معنویت در کارها و هوش معنوی تأکید می کند، بهره می گیرند (ساغروانی، 1388).
Widget not in any sidebars

در تحقیقی که نورشاهی (1388) با عنوان بررسی رابطه پیامدهای رهبری و ابعاد سبک رهبری تحول آفرین در میان رؤسای دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی شهر تهران انجام داد به این نتیجه رسید که سبک رهبری تحول آفرین نقش موثری در افزایش رضایت مندی و تلاش بالاتر از حد انتظار در میان همکاران رؤسا دارد.
با توجه به تحقیقات انجام شده پیرامون هوش در سال های اخیر و با توجه به اهمیت رهبری تحول آفرین به عنوان سبک مدیریت موفق در سازمان های امروز، هوش به عنوان یکی از عوامل مهم و اثربخش در رهبری سازمان ها به شمار می رود. در تحقیقات گذشته رابطه سایر ابعاد هوش به جز هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین سنجیده شده، اما بعد معنوی هوش مغفول واقع شده است. به عبارت دیگر خلاء تحقیقات و پژوهش های گذشته این است که رابطه ابعاد هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین را بررسی نکرده است. بنابراین هدف از انجام این تحقیق پیدا کردن دلایلی دال بر وجود رابطه بین هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران است. به عبارت دیگر، این پژوهش به دنبال پاسخ دادن به این سؤال است که آیا بین هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران جامعه مورد مطالعه رابطه وجود دارد.
فصل سوم
روش تحقیق
3-1 مقدمه
در این فصل به روش پژوهش، جامعه آماری، ابزار و روش گردآوری داده ها، تعیین میزان روایی و پایایی این ابزار و در نهایت به روش های آماری استفاده شده برای تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته شده است.
3-2 روش پژوهش
این پژوهش با توجه به هدف آن کاربردی بوده و از نظر چگونگی به دست آوردن دادهای مورد نیاز در زمره تحقیقات توصیفی(غیر آزمایشی)، از نوع تحقیق همبستگی قرار دارد. توصیفی از این جهت که به توصیف وضعیت هوش معنوی و رهبری تحول آفرین در بین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی بیرجند می پردازد و از این حیث همبستگی نامیده می شود که رابطه بین این دو متغیر را می سنجد. در این تحقیق برای تعیین هوش معنوی مدیران و تعیین سبک رهبری تحول آفرین از پرسشنامه استفاده خواهد شد.
3-3 جامعه آماری و روش نمونه گیری
جامعه آماری مورد مطالعه در این تحقیق شامل کلیه مدیران دانشگاه و دانشکده ها، معاونان آموزشی و مدیران گروه دانشگاه های بیرجند و علوم پزشکی بیرجند است که تعداد آنها 110 نفر در سال تحصیلی 1392 – 1393 می باشد.
به دلیل محدود بودن جامعه آماری مدیران کل جامعه استفاده گردید. بنابراین، نمونه و جامعه آماری مدیران در این پژوهش یکسان است. تعداد پاسخ دهنده گانی که به پرسشنامه هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین پاسخ دادند، 106 نفر بود.
3-4 روایی و پایایی ابزار پژوهش
3-4 -1 پرسشنامه سنجش سبک رهبری تحول آفرین
داده های مربوط به رهبری تحول آفرین با استفاده از پرسشنامه چند عاملی رهبری که توسط بس و آولیو (1990) طراحی شده است، به دست آمد. گویه های این پرسشنامه بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت، ارزش گذاری می شود. همچنین ضریب پایایی این آزمون توسط مرادی چالشتری و همکاران با استفاده از روش آلفای کرونباخ 90/0 بوده است (هیگز به نقل از یعقوبی، 1388). برای اطمینان از روایی پرسشنامه از تحقیقات قبلی که از این پرسشنامه استفاده کرده اند، از جمله امیرکبیری و همکاران (1385) و مرادی چالشتری و همکاران (1388 ) و میرکمالی و همکاران (1392) استفاده شد.
3-4 -2 پرسش نامه هوش معنوی
پرسشنامه هوش معنوی توسط بدیع و همکاران (1389) طراحی شده که برای تعیین روایی آن از تحلیل عاملی با روش تحلیل مؤلفه های اصلی با چرخش واریماکس استفاده شده است. همچنین این پرسشنامه را ابراهیمی کوه بنانی (1390) در پایان نامه خود مورد استفاده قرار داده است. این پرسشنامه شامل 42 گویه در 4 خرده مقیاس تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خودآگاهی و عشق و علاقه افراد در طیف 5 درجه ای لیکرت می باشد. بدیع و همکاران پایایی این پرسشنامه را با استفاده از دو رو
ش آلفای کرونباخ و تصنیف برابر 85/0 و 78/0 به دست آوردند. همچنین برای تعیین اعتبار پرسشنامه یاد شده، نمره آن با نمره سوال ملاک همبسته شده و مشخص گردید که رابطه مثبت و معناداری بین آنها وجود دارد (0001/0P= و 55/0R=) که نشان می دهد پرسش نامه هوش معنوی از اعتبار لازم برخوردار است. همچنین پایایی این آزمون در پژوهش اصفهانی و اعتمادی (1391) و عابدین و مشبکی (1390) با روش آلفای کرونباخ به ترتیب 79/0 و 70/0 و در پژوهش ابراهیمی کوه بنانی (1390) با همین روش 69/0 برآورد شده است. بدیع و همکاران پایایی هر یک از مؤلفه های تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خودآگاهی و عشق و علاقه افراد را با روش آلفای کرونباخ به ترتیب 82/0، 80/0، 70/0 و 72/0 گزارش کرده اند.
3-5. روش جمع آوری داده ها
در ابتدا برای جمع آوری داده ها پرسشنامه ها در بین جامعه مورد نظر که تعداد آنها 110 نفر بود توزیع گردید؛ که چهار نفر به پرسشنامه ها پاسخ ندادند. پس از جمع آوری پرسشنامه ها، در نهایت داده های 106 نفر استخراج و وارد نرم افزار SPSS گردید.
3-6. روش تجزیه و تحلیل اطلاعات
اطلاعات پرسشنامه ها کد گذاری شده و وارد نرم افزار SPSS گردید. در ابتدا ضمن بررسی مقدماتی اطلاعات، پرسشنامه ها مورد بازبینی قرار گرفت تا اطلاعاتی که اشتباه وارد شده اند تصحیح گردد و سپس قبل از اجرای تحلیل اعتبار بخش های مختلف پرسشنامه و کل آن توسط شاخص آلفای کرونباخ محاسبه گردید. بعد از اطمینان از اعتبار پرسشنامه نتایج در دو بخش توصیفی شاخص های مختلف و نمودارهای متناسب با نوع داده ها و بخش استنباطی شامل بررسی و برای آزمون فرضیه های تحقیق از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.

منابع تحقیق با موضوع نظریه رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تحول آفرین


Widget not in any sidebars

– رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
– رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
– رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
2-8-3. رهبری تحول آفرین
برنز (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه‌های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد (دالویز و هیگس، 2005).
برنز (1978) اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مبادله ای تمایز قایل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (گاردنر و استوف، 2002).
سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. به طور کلی رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند، و می‌توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند (لندرم، 2000).
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب می‌نماید (بونک، 2003).
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله ای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس بس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری مبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش‌نامه‌ای با نام «پرسش‌نامه چند عاملی رهبری » به صورت عملیاتی درآورند (هیگس، 2003).
بس، رهبر تحول آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بورک و کلینز، 2001).
رهبری تحول آفرین فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیردستان اعمال نفوذ می کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند ( رابینز، 1378).
نظریه رهبری تحول آفرین نظریه ای است که در آن مجموعه ای از مفروضات معنوی درباره رابطه رهبر و پیروان مطرح شده است (گارسیا و همکاران، 2008). رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می کنند. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزش های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد (مطلبی اصل،1386).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است (موغعلی، 1383). این رهبران وجوه مشترک زیادی نیز با رهبران فرهمند یا کاریزماتیک
دارند (دکستر و دیگران، 2002).
رهبران تحول آفرین افراد جذابی هستند که زیردستان شان را به لحاظ عاطفی واحساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش ها و کوشش های فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آنها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند (مرالز، 2005).
هدف رهبری تحول آفرین این است که از طریق برانگیختگی فکری، نوآوری الهام بخش، ارتباط و روابط باز، گفتمان و همکاری را بین اعضای تیم افزایش دهد (ماورینس، 2005). رهبران تحول آفرین با تحریک ذهنی و باز اندیشی پیروان آنها را از نظر شناختی تحریک می کنند و همواره مانند مربی یا مشاور ملاحظات فردی را رعایت می کنند (خداداد، 1385). این رهبران در موقعیت های آموزشی هم مدیرانی خوب و هم راهنمایانی الهام دهنده هستند (کیمبرلی و دیگران، 2007).
رهبری تحول آفرین باعث تعهد بیشتر کارکنان به محیط کار می شود (بیکاس، 1379). چون این رهبران به علایق شخصی پیروان و شیوه های جدید توجه می کنند (احسانی و حاج هاشمی، 1384). کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند (زارعی، 2005).
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است.
2-8-4. ویژگی های رهبری تحول آفرین
آولیو و دیگران چهار رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما: نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (تونکه نژاد ،1386).
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و سبک رهبری تحول آفرین

به گفته استاگلین (1948) تعریف هایی که از رهبری شده است، از نظر تعداد، معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده اند (رابینز،1987:23). از نظر تری رهبری عبارتست از: عمل تأثیرگذاری بر افراد، به طوری که از روی میل و علاقه برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند (سید جوادین،1380). کونتز و ادانل می نویسد: «رهبری، تأثیرگذاری بر افراد است؛ تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند» (هاندر،2000: 12).
Widget not in any sidebars

تاننبوم و مازاریک رهبری را این گونه تعریف می کنند: «استفاده از فرآیند ارتباط در موقعیتی خاص، برای اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن آن به سوی مقصد یا مقاصدی خاص» (سید جوادین،1380). به طور کلی می توان رهبری را عبارت از فرآیند نفوذ بر فعالیت های یک گروه سازمان یافته برای تحقق اهداف خاص تعریف کرد.
رهبران باید در جهت هدایت رفتار فردی و گروهی و ارتباط موثر با همکاران، سرپرستان و مشتریان در جهت رسیدن به اهداف سازمان، به نحو مطلوب عمل کنند. تلفیق دانش مدیریتی و معناگرایی می تواند در سوق دادن افراد به سوی دست یابی به هدف مفید باشد (مهرام و دشتی، 1388).
رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاری ساختن معنا در سازمان اعمال رهبری می کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره ها، داستان ها و …) و با پیوند میان مجموعه ای از باورها و ارزش ها صورت می پذیرد و سبب می شود پیروان به طور فوق العاده ای انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل گردند. این رهبران که رهبران تحول آفرین نامیده می شوند با جلب اعتماد و وفاداری دیگران و ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خود کنترلی بالا آنها می شوند. رهبران تحول آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند (فرهنگی و همکاران، 1388).
نقش رهبران تحریک و برانگیختن کارکنان با استفاده از چشم انداز معنوی و ایجاد زمینه های فرهنگی بر اساس ارزش های انسانی می باشد تا کارکنانی توانمند، دارای بهره وری بالا، متعهد و با انگیزه را تربیت و پرورش دهند (ضیائی و همکاران، 1387). معنویت در رهبری باعث می شود انرژی نهفته در پیروان برای هدایت سازمان به سوی اهداف متعالی که فراتر از اهداف کسب و کار است، فعال گردد (خانکا، 2010). رهبران تحول آفرین بینشی را به پیروان القاء می‌کنند که پیروان را الهام می‌بخشد و آنها را بر می‌انگیزد تا به چیزهایی فوق العاده یا فراتر از انتظار دست پیدا کنند و مهم تر اینکه آن را به عنوان دیدگاه و آرمان خودشان پذیرفته و درک کنند.
بیان مسأله
رهبری تحول آفرین از جدیدترین سبک های رهبری است که بسیار مورد توجه قرار گرفته است (بارلینگ، 2000). سبک رهبری تحول آفرین، نظر بسیاری از متخصصان و صاحب نظران علم رهبری را به خود جلب نموده است. رهبری تحول آفرین بر روابط عاطفی و شخصی بین رهبر و زیردستان استوار است و به تحریک و انگیزش پیروان در جهت رهبری بیش از آن که مورد انتظار است توجه دارد. به اعتقاد بسیاری از محققان، رفتارهای رهبری جدید در افزایش انگیزش بر کار پیروان نقشی موثر را ایفا می کند (دوهرتی ،1987:202). نظریه پردازان با توجه به دیدگاه های متعدد، در مورد سبک رهبری به ارائه نظریه های پرداخته اند که دیدگاه های رهبری را در مراحل مختلف متحول کرده است. این تحول با مطالعه رهبری با رویکرد ویژگی و خصوصیات رهبری در دهه 1930 با این پیش فرض که رهبران ذاتاً رهبر به دنیا می آیند، آغاز شد؛ ولی ویژگی های ثابتی که بتوان در تمام زمان ها از آن استفاده کرد، شناسایی نشد. در دهه 1950 این مطالعه با رویکرد رفتاری ادامه یافت، ولی باز هم به نتیجه قطعی منتهی نشد. تحقیقات در دهه 1970 به سمت نظریه رهبران اقتضایی سوق پیدا کرد که در آن، رهبر بر حسب شرایط، توانایی و گرایش های زیردستان تصمیم گیری می کند. اگرچه این نوع رهبری موفقیت هایی را در برداشت؛ اما باز هم گره از معما باز نکرد. مهمترین تحول مرحله اخیر بیان سبک رهبری تحول آفرین توسط برنز (1976) بود که برایمن (1992) از آن با عنوان «دیدگاه جدید رهبری» یاد کرده است (زرتشتیان،1387:30). دوهرتی (1996) معتقد است در رهبری تحول آفرین (که رویکردی جدید در رهبری است) رابطه میان رهبر با پیروان، فراتر از تشریفات قراردادی بوده و باعث برانگیختن فکر الهام بخش به پیروان می شود تا برای رسیدن به اهداف با حداکثر پتانسیل، بیش از آن چه انتظار می رود تلاش کنند. رهبران تحول آفرین دارای نفوذ و جاذبه شخصی هستند و با رعایت ملاحظات فردی باعث ایجاد انگیزه در افراد می شوند (دوهرتی، 1996: 275). بدون تردید، موفقیت و اثربخشی سازمان های آموزشی همانند سایر سازمان ها تا حدود زیادی بستگی به شایستگی مدیران آنها دارد. شایستگی مدیر تعیین کننده شایستگی سازمان خواهد بود. به عبارتی مدیریت پویا و اثربخش مشخصه اصلی سازمان های مو
فق می باشد که به وسیله آن از سازمان ها ناموفق مشخص می گردد (محرم زاده، 1381،36). دراکر اشاره می کند که رهبران اصلی ترین و نادرترین منبع هر نوع تشکیلات آموزشی هستند. در همه زمینه ها برای جست وجوی اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری موثر داشته باشند، کوشش مستمری به عمل می آید (علاقه بند، 1388:44).
سبک رهبری تحول آفرین در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک های رهبری اثربخش شناخته شده است (استوری، 2004).
از جمله ویژگی‌های رهبران تحول آفرین اعتماد به نفس، مثبت اندیشی، اعتقاد راسخ، داشتن انتظارات بالا و ایجاد اعتماد در زیر دستان به توانایی خود در رسیدن به اهدافی است که دستیابی به رسالت سازمان‌ها به آنها کمک می‌کند و محرک ارتقای آگاهی پیروان نسبت به مسائل و حل مجدد آنهاست (باس، 1994).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش، معنا گرایی و الهام بخشی به دیگران است. از این رهگذر به نظر می آید معنویت بتواند در رهبری تحول آفرین دخیل باشد و به نوعی آنرا پیش بینی کند.
اهمیت معنویت و رشد معنوی در انسان، در چند دهه‌ی گذشته به صورتی روزافزون توجه روان‌شناسان و متخصصان بهداشت روانی را به خود جلب کرده است. پیشرفت علم مدیریت از یک سو و ماهیت پویا، متغیر و پیچیده‌ی سازمان های نوین از سوی دیگر باعث شده است که نیازهای معنوی بشر در برابر خواسته‌ها و نیازهای مادی در سازمان ها قد علم کنند و اهمیت بیشتری یابند.
هوش معنوی نیز از مفاهیم نوینی است که سازمان ها در سایه چالش عصر سرعت و تکنولوژی به آن احساس نیاز می کنند. به طوری که به موازات گرایش رهبرانی با ویژگی های فوق در سازمانها، مطالعات علمی نیز به سوی ویژگی های مثبت انسانی گرایش و تحول یافته است؛ به طوری که گراهام رهبران تحول آفرین را رهبرانی بصیر و الهام بخش می داند که به بعد معنوی کارکنان اهمیت می دهند. این رهبران همواره تلاش زیادی به پرورش کارکنان و تاثیر بر رشد و پیشرفت سازمان نشان می دهند و از این طریق می توانند به حداکثر پتانسیل کارکنان دست یابند. او بر مبنای تجربیاتش ادعا می کند که نیاز به اتحاد میان معنویت و رهبری، پیامد غیر قابل اجتناب عصر آشوب ناک ماست. در عرصه رقابت سازمان ها، رهبرانی موفق خواهند بود که بتوانند با پیروان و منابع انسانی خود ارتباط پیدا کنند و در همین راستا هوش معنوی توانایی فهمیدن عمیق سوالات معنوی و بینش درونی است که سطح هایی چند گانه از هوش است. هوش معنوی آگاهی از معنویت به عنوان زمینه ای از وجود یا به عنوان نیروی زندگی خلاق از تکامل است. هوش معنوی به فرد، روابط بین فردی و روان مربوط است (عبدالله زاده و همکاران، 1388). رهبران باید به دیدار خویشتن و جهان، ارتباطات انسانی و سازمان های خود با روشی نوین فایق آیند و این کار جز با داشتن هوش معنوی بالا به دست نمی آید.
هوش معنوی دارای چهار بعد، تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی، خودآگاهی و عشق و علاقه می باشد. (میرجلیلی و شفیعی، 1391).
برای تدوین فرضیات تحقیق، هر پژوهشگری نیازمند مدلی مفهومی است تا بر اساس آن ضمن شناسایی متغیرهای فرضیات روابط بین این متغیرها و تعاریف مفهومی و عملیاتی آنها را تبیین نماید. بر این مبنا با توجه مؤلفه های هوش معنوی (تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خود آگاهی) و همچنین سبک رهبری تحول آفرین مدل مفهومی تحقیق به شکل ذیل ارائه می گردد.
نمودار (1-1). مدل مفهومی تحقیق
1-3. اهمیت و ضرورت پژوهش
از جمله موضوعاتی که امروزه به طور گسترده، در سازمان‌ها به آن توجه می‌شود، معنویت و اخلاق است. پدیده تحول و رهبری تحول آفرین در عصر کنونی، سازمان‌ها را بر آن داشته است تا پاسخ‌ها، نگرش‌ها و رویکردهای گوناگونی به آن داشته باشند. با ورود به سازمان، با توجه به شدیدتر شدن نیاز به تغییر و تحول برای فعالیت در سازمان‌های جهان امروزی نیاز به معنویت و توسعه هوش معنوی در بین افراد افزایش می‌یابد. برای آنکه بتوانیم هوش معنوی را در محیط های مدیریتی و آموزشی عملیاتی شود، باید هوش معنوی را با توجه به رهبری بررسی کرد.
با توجه به محدود بودن پژوهش‌ها در این زمینه، احساس می گردد این مقوله بحث جدیدی است و تا کنون آن طور که باید مورد توجه قرار نگرفته و تا حدودی مغفول مانده است؛ لذا در این پژوهش محقق آن را بررسی خواهد کرد.
1-4. اهداف پژوهش
1-4-1. هدف اصلی
هدف اصلی این پژوهش عبارت است از: بررسی رابطه هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی بیرجند.