کارت امتیازی متوازن و کارت ارزیابی متوازن

1-2.تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی تحقیق
Widget not in any sidebars

یکی از چالش‌های مدیران ارشد در سراسر جهان، نحوه اجرا و پیاده سازی استراتژی در سازمان متبوعشان می‌باشد؛ و هر یک از مدیران تلاش می‌کنند با توجه به موقعیت سازمان، روش‌های کارا و اثربخش را جهت رسیدن به چشم انداز مورد نظر، به کار گیرند. با وجود اینکه روش‌های مختلفی، جهت پیاده سازی استراتژی وجود دارد، رسیدن به پاسخ سوال‌هایی از قبیل: چه روشی برای پیاده سازی استراتژی انتخاب گردد؟ و اینکه آیا روش انتخاب شده اثر بخش خواهد بود؟ از اهمیت قابل ملاحظه‌ای برخوردار است.
مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می‌باشد، کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آن‌جا که ارزیابی عملکرد مناسب‌ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام‌هایش به سوی اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان‌ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید.بیمه ایران نیز، در جهت نیل به اهداف عالی خویش و رسیدن نیاز به پیاده سازی دقیق استراتژی دارد و به همین جهت نیاز به یک مدل جهت پیاده سازی استراتژی خویش دارد و به این علت که سازمان بیمه از لحاظ مأموریت، ، هدفش تنها جنبه اقتصادی صرف نمی‌باشد لذا با در نظر گرفتن موارد فوق سازمان بیمه چاره‌ای جز این ندارد که برای تحقق الزامات و موارد ذکر شده فوق، مدلی را پیاده سازی نماید که متناسب با ساختار، مأموریت، اهداف و چشم‌انداز آن باشد. پیاده سازی کارت امتیازی متوازن همراه با توسعه می‌تواند به سازمان بیمه کمک نماید تا هم استراتژی‌های خود را عملیاتی نموده، عملکرد مجموعه خود را جهت حصول اطمینان از کاهش انحراف در مسیر ارزیابی نماید و هم در رسیدن به نتایج مورد خواست خود توازن ایجاد نماید. به همین منظور در این تحقیق، پیاده سازی و عملیاتی نمودن استراتژی‌های بیمه ایران با استفاده از کارت ارزیابی متوازن (شاخص های چهارگانه مدل BSC ) مورد بررسی قرار می‌گیرد. [2]
1-3. تعاریف کلیدی
ارزیابی عملکرد:دستیابی به اهداف مطلوب که مشروط برمعیارهای مناسب با بهترین شاخص های عملکردی است.
کارت امتیازی متوازن : ارزیابی از چهار منظر مالی –مشتری –فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد.
نقشه استراتژی: یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی.
1-4. ضرورت انجام تحقیق
آگاهی از عملکرد بیمه ایران از جمله عوامل مهمی است که می تواند بر فرآیند اجرای استراتژی و تصمیم گیری در سنوات آتی تأثیر گذار باشد. نظر به این موضوع مهم در این مطالعه تلاش می گردد با استفاده از مدلBSC با مشخص شدن عملکرد سازمان بیمه ، نقاط قوت وضعف درحوزه های مختلف کاملا مشخص بستر مناسبی در جهت اصلاح روش های کاری به منظور بهبود عملکرد این سازمان متناسب با اهداف واستراتژی های آن فراهم خواهد شد.
1- 5. سؤالات تحقیق
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) رضایتمندی مشتری با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) به دست آوردن مشتری جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) افزایش و توسعه امکانات و خدمات جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) کارایی وراندمان وکیفیت فرایندهای داخلی با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) توسعه شایستگی ها از طریق آموزش با عملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیادر اجرای مدل BSC (بیمه ایران) زیر ساختها ومنابع سازمان باعملکرد سازمان رابطه دارد؟
آیا در اجرای مدل BSC(بیمه ایران) کاهش هزینه های غیر ضروری باعملکرد سازمان رابطه دارد؟
1 – 6. فرضیات تحقیق
در اجرای مدل BSC (بیمه ایران)رضایتمندی مشتری با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) به دست آوردن مشتری جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد.
در اجرای مدل BSC (بیمه ایران) افزایش وتوسعه امکانات جدید با عملکرد سازمان رابطه دارد.

مقاله درباره روش های اندازه گیری و رضایت مندی مشتریان

برای اینکه یک شغل مکانیزه شود، تصمیم گیری درخصوص سرمایه گذاری لازم است. چنانچه فعالیتی مکرر یا پرهزینه نباشد، مکانیزه کردن آن سودی ندارد. بررسیها نشان داده است که جابجایی مواد بین 10 تا 90 درصد کل هزینه نیروی کار کارخانه را تشکیل می دهد. ابزارهای مکانیکی کار یدی در مورد جابه جائی مواد، مفید است. اما اغلب ایده های ساده، نیاز به ابزارهای گران قیمت و پیچیده با هزینه نگاهداری بالا را کاهش می دهد. به عنوان مثال، وسائل ساده ای را می توان با استفاده از مایعات و نیروی جاذبه، طراحی کرد. قبل از اینکه هرگونه اتوماسیونی به کار گرفته شود، لازم است که روشها و تجهیزات، استاندارد شود. بنابراین نخست باید بررسی مبسوطی برای آماده شدن جهت اتوماسیون و مکانیزه کردن به عمل آورد. غالباً اتفاق افتاده است که کار مفصل مقدماتی پیش از مکانیزه کردن، خود به آنچنان بهبودی در کار منجر شده است که سرمایه گذاری اضافی در مکانیزه کردن، دیگر ضروری نبوده است. زیرا توجیه قابل قبولی نداشته است.
Widget not in any sidebars

معیارهای زمانی اساس مدیریت مطلوب است، برای همه فعالیتها، بایستی معیارهای زمانی وضع کرد. تعیین معیارهای زمانی برمبنای میانگین های گذشته، چندان مناسب نیست. معیارهای زمانی موثر آنهایی هستند که به ما می گویند انجام یک فعالیت چقدر طول می کشد. برای بررسی زمان انجام کار، باید نخست یک فعالیت را برحسب عناصر مختلف تشکیل دهنده آن تجزیه کرد. مرحله دوم، استاندارد کردن بهترین راه انجام کار است و سپس معیارهای زمانی را می توان وضع کرد (همان منبع، ص 148-147).
هیچ کاری نیست که آن را نتوان برحسب سنجش زمان بررسی کرد ، اما زمان سنجی، خود مستلزم صرف وقت زیاد و باارزشی است. صدها مرحله از کار وجود دارد که در میان بیتشر بنگاههای بزرگ مشترک است. چنانچه زمان این مراحل کار ثبت شود و در اختیار همه تولیدکنندگان قرار گیرد، می توان در وقت و هزینه برای تعیین استانداردها، صرفه جوئی بسیاری کرد. این کاری است که اینک به گونه فزاینده ای صورت می گیرد (همان منبع، ص 148-147).
ابزارهای مکانیکی کار یدی در مورد جابجائی مواد، مفید است، اما اغلب ایده های ساده، نیاز به ابزارهای گران قیمت و پیچیده با هزینه نگاهداری بالا را کاهش می دهد. به عنوان مثال، وسایل ساده را می توان با استفاده از مایعات و نیروی جاذبه، طراحی کرد. قبل از اینکه هرگونه اتوماسیونی به کار گرفته شود، لازم است که روشها و تجهیزات، استاندارد شود. بنابراین نخست باید بررسی مبسوطی برای آماده شدن جهت اتوماسیون و مکانیزه کردن به عمل آورد. غالباً اتفاق افتاده است که کار مفصل مقدماتی پیش از مکانیزه کردن، خود به آنچنان بهبودی در کار منجر شده است که سرمایه گذاری اضافی در مکانیزه کردن، دیگر ضروری نبوده است. زیرا توجیه قابل قبولی نداشته است. معیارهای زمانی اساس مدیریت مطلوب است. برای همه فعالیتها، بایستی معیارهای زمانی وضع کرد. تعیین معیارهای زمانی بر مبنای میانگینهای گذشته، چندان مناسب نیست. معیارهای زمانی موثر آنهایی هستند که به ما می گویند انجام یک فعالیت چقدر طول می کشد. برای بررسی زمان انجام کار، باید نخست یک فعالیت را برحسب عاصر مختلف تشکیل دهنده آن تجزیه کرد. مرحله دوم، استاندارد کردن بهترین راه انجام کار است و سپس معیارهای زمانی را می توان وضع کرد. هیچ کاری نیست که آن را نتوان برحسب زمان بررسی کرد، اما زمان سنجی، خود مستلزم صرف وقت زیاد و با ارزشی است. صدها مرحله از کار وجود دارد که در میان بیشتر بنگاههای بزرگ مشترک است. چنانچه زمان این مراحل کار ثبت شود و در اختیار همه تولیدکنندگان قرار گیرد، می توان در وقت و هزینه برای تعیین استانداردها، صرفه جوئی بسایر کرد. این کاری است که اینک به گونه فزاینده ای صورت می گیرد (همان منبع، ص 148-147).
2-2) رضایت مندی مشتری :
یکی از عوامل مهم محیطی، مشتریان یک سازمان است. صاحب نظران مدیریت، کسب رضایت مشتری را مهم ترین وظایف و اولویت های مدیریت شرکت ها بر شمرده و لزوم پایبندی همیشگی و پایدار مدیران عالی به جلب رضایت مشتریان را پیش شرط اصلی موفقیت به حساب آورده اند (عالی،1381، ص 68).
همچنین، فروش خدمات به مراتب مشکل تر از فروش کالاهای ساخته شده است. واضح ترین دلیل این امر، ملموس و قابل رویت بودن کالاهاست، در حالی که خرید خدمت بطور کلی دارای ماهیت دیگری است. خدمات مبتنی بر تعهداتی است که در آینده تحقق پیدا می کند و به همین دلیل اعتماد و وفاداری بطور چشمگیری در این فرایند دخالت دارد. بدین ترتیب توان سازمان ها را در شکل گیری وفاداری * مشتریان نباید کم تر از رقابت فنی و تکنیکی دانست. با این حال نمی توان رقابت را نادیده گرفت، مگر این که برای سازمان فرصتی بدست آورده باشید.
در این زمینه، یک چرخه مجازی به صورت نمودار 2-1 در زیر طراحی شده است که ارتباط بین سازمان، مشتری و نیز بهبود مستمر را نشان می دهند:
نمودار 2-1) چرخه مجازی ارتباط بین سازمان و مشتری
(صفاری نژاد، رحیمی،1387، ص 37)
نکته حائز اهمیت دیگری که در این زمینه وجود دارد، پیوند میان سیستم، استراتژی، کارکنان و مشتری است (نمودار 2-2). در این زمینه سازمان ها باید در جهت خدمت رسانی به مشتریان، اهداف کوتاه و بلند مدت خود را مشخص ساخته و از طریق استاندارد سازی فعالیت های مورد نظر، کیفیت خدمات را به موازات استراتژی های کلی در برنامه های سازما
ن تعیین نمایند (صفاری نژاد، رحیمی،1387، ص 32-38).
نمودار 2-2) پیوند بین کارکنان، مشتریان و استراتژی در سازمان
(صفاری نژاد، رحیمی،1387، ص 38)
در کل رضایت مندی مشتریان، تاثیری شگرف بر حیات حال و آینده ی یک سازمان خواهد داشت. در نظریه ی ((چرخه ی خدمت مطلوب)) وجود رابطه ی بین مشتریان رضایتمند و کارکنان رضایتمند در سازمان به صراحت بیان شده است. احساس رضایت مندی موجب افزایش آستانه تحمل برای پرداخت بهای بیشتر در قبال محصول مورد نیاز خواهد شد که از این طریق می توان، میزان مزایا و سطح دستمزد پرداختی برای کارکنان سازمان را افزایش داد. این امر، خروج و جایگزینی نیروهای کار را کاهش می دهد. علاوه بر تامین رضایت شغلی کارکنان و بهبود رویه ی کاری، احتمال تامین رضایت مشتری نیز بیشتر می شود. سازمانی که این فلسفه را دنبال می کند، موفق تر و در نهایت سودمند تر است. بدین ترتیب منافع کارکنان، مشتریان و صاحبان سازمان تامین می شود و وضعیت برد- برد- برد حاکم می گردد (نمودار 2-3) (صفاری نژاد، رحیمی،1387، ص 45).
نمودار 2-3) چرخه خدمت مطلوب به مشتری
(صفاری نژاد، رحیمی،1387، ص 45)
در ادامه قبل از بیان سایر مباحث در رضایت مشتری، به معرفی چند تعریف از این مفهوم می پردازیم.
2-2-1) تعریف رضایت مشتری :
با مرور ادبیات «رضایتمندی مشتریان» در می‏یابیم که پژوهشگران علوم اجتماعی و روان‏شناسی طی سی سال گذشته، حداقل بیست تعریف در مورد رضایتمندی داشته اند که اکثرا˝ از طریق مصاحبه با آزمودنی ها مورد بررسی و آزمایش قرار گرفته است. نتایج این بررسی ها نشان داده است که بیشترین این تعاریف در مقایسه با هم، دارای همپوشانی هستند. در سال های اخیر، مجموعه این تعاریف و روش های اندازه گیری آنها موضوع ادبیات رضایت مشتریان را تشکیل می دهند.
با مرور نظریات محققان در مورد تعاریف«رضایتمندی» ملاحظه می‏شود که سه عامل اصلی در همه تعاریف وجود دارد که مجموعه این عوامل می‏تواند مبنای یک تعریف جامع از «رضایتمندی» را به دست آورد. این عوامل عبارت‏اند از:
رضایت مشتریان عکس‏العملی احساسی (عاطفی) و یا حالتی از درک متقابل و شناختی‏ است.
رضایت مشتریان پاسخی در ارتباط با تمرکز ویژه‏ روی انتظارات از تولید و تجربه استفاده از خدمت و یا مصرف و غیره است.
رضایت مشتریان عکس‏العملی است که در یک دوره‏ زمانی رخ می‏دهد،مثلا بعد از اولین انتخاب یا براساس‏ تجربه‏های مکرر و انباشته و غیره.
گروهی از محققان (وستبروک،ریلی کادوت،وودروف،جنکینز) «رضایت مندی مشتریان» را به مفهوم یک عکس العمل احساسی تعریف کرده اند. برای مثال وستبروک و ریلی (1983) از رضایت مندی به مفهوم «عکس العملی احساسی» یاد می کنند.
گروه دیگری از پژوهشگران (بولتون و دری هاوارد و شستس و اسوان) آن را به مفهوم یک عکس العمل درک متقابل یا شناختی دانسته اند. برای مثال شس و هاوارد (1969) بیان می کنند که منظور از رضایت مندی مشتریان همان «شناخت و درک رفتار مشتریان» است.
در سال های اخیر نیز بیشتر محققان (هالستد، اولیویر، مکنزی و اولشاوسکی) رضایت مندی را به عنوان مقوله احساسی (عاطفی) مورد بررسی و تحقیق قرار داده اند.
در تعاریف عملیاتی، بیشتر به این نکات توجه شده است‏ که برداشت مشتری از رضایت در چهارچوب انتظارهای او شکل‏ می‏گیرد، یعنی رضایتمندی مشتریان عبارت است از تفاوت‏ میان انتظارها و برداشت‏ها. از این رو، تأکید می‏شود که باید فراتر از انتظارهای مشتری در بخش بازار مربوطه نگریست.