مقاله توسعه صنعت گردشگری و موقعیت جغرافیایی


Widget not in any sidebars

به نظر کارشناسان، این صنعت از توسعه ای که شایسته آن است برخوردار نبوده است. از دلایل آن می‎توان به آماده نبودن بسترهای اقتصادی مناسب در ایران برای جذب و سرمایه گذاری در ساخت هتل و سایر صنایع جانبی این حوزه اشاره کرد. یکی دیگر از دلایل کم رونق بودن گردشگری در ایران بی خبر بودن سرمایه گذاران از زمینه های موجود در ایران و تبلیغات ضعیف و نیز انتشار اخبار نادرست و منفی از ایران، محدودیت های اجتماعی و مذهبی برای گردشگری در ایران است. (www.iranpedia.ir)
تنوع فعالیت‌های مربوط به صنعت گردشگری باعث شده است تا رونق این بخش، اثرهای اقتصادی بالا‌یی را برای اقتصاد کشور در مقایسه با سایر بخش‌های اقتصادی ایجاد کند. علا‌وه بر این مطالعات انجام شده نشان داده‌اند توسعه این صنعت نقش مؤثری در کاهش بیکاری و همچنین بهبود توزیع درآمد و افزایش درآمدهای دولت دارد. این موضوع به خصوص از آن جهت که در کشور ما بیکاری به عنوان اصلی‌ترین مشکل اقتصادی کشور مطرح است، لازم است روز به روز به صورت جدی تری مورد توجه سیاستگذاران و برنامه ریزان کشور قرار گیرد. مشکلات و تنگناهای متعدد در راه رشد و توسعه صنعت گردشگری در ایران نباید از نظرها دور بماند برخی از این مشکلات عبارتند از:
– فقدان یک برنامه جامع و استراتژیک و همچنین مشخص نبودن هدف ها و سیاست های صنعت گردشگری در ایران در قالب یک برنامه اجرایی
– توسعه نیافتگی سواحل و امکانات مناسب
– فضای نامساعد تبلیغاتی برای مخدوش کردن چهره ایران و انزوای ایران در سطح بین‌المللی
– عدم تطبیق و هماهنگی فرهنگ جهانگردان برخی از کشورهای خارجی با فرهنگ اسلامی
‌- فقدان نیروی انسانی کار آزموده و متخصص امور جهانگردی در دفاتر گردشگری در ایران و بی‌اطلاعی و بی‌تجربگی کادر شاغل در موسسات جهانگردی (از قبیل خدمتگزاران هتل ها، کارکنان آژانس و راهنمایان جهانگردی)
– عدم تمایل بخش خصوصی به سرمایه‌گذاری در بخش گردشگری به علت عدم سودآوری، اقدامات سلیقه‌ای و محدودکننده از سوی برخی مقامات غیرمسؤول …
– ناهماهنگی در همکاری بین سازمان ها و ارگان های دولتی
– تصمیم گیری های منفکّ سازمان ها و کمبود نیروی متخصص
– نیاز به تغییر نگرش فرهنگی مدیران، سیاست گذاران و مردم به مقوله گردشگر و گردشگری و پذیرش آن به عنوان یک اصل فرهنگی و نه اقتصادی و غیره . (www.beytoote.com)
بنابراین، عمده مشکل ایران در حوزه گردشگری، مربوط به مسائل اجرایی و مدیریتی است که اگر دیدگاه جهان بینی خود را گسترش دهیم مبحث اقتصادی این صنعت نیز حل خواهد شد.

3-1 موقعیت جغرافیایی استان گیلان
استان گیلان یکی از استان های شمالی ایران است که 14711 کیلومتر مربع وسعت دارد. این استان بین 36 درجه و 34 دقیقه تا 38 درجه و 27 دقیقه عرض شمالی و 48 درجه و 53 دقیقه تا 50 درجه و 34 دقیقه طول شرقی جای گرفته است. کمترین دوری کوه از دریا در حویق، نزدیک به سه کیلومتر و بیشترین دوری در امامزاده هاشم به پنجاه کیلومتر می رسد. این استان، از شرق به استان مازندران ، از غرب به استان اردبیل، از جنوب به زنجان و قزوین، و دریای کاسپین و جمهوری آذربایجان همسایۀ شمالی آن به شمار می آیند. (کشوردوست و فاخته،1385،ص3)
رشته کوه های البرز، همانند دیواری در غرب و جنوب گیلان کشیده شده است؛ به همین سبب، آب و هوای گیلان، معتدل و در اکثر نقاط رطوبت بالایی دارد. گیلان مرطوب ترین ناحیه کشور است و سالانه بیش از 2000 میلی متر باران دارد. بخش وسیع گیلان جلگه ای و مابقی کوهستانی است. استان گیلان یکی از مهم ترین مناطق در ایران به لحاظ جذب توریست به شمار می آید. مناطق ساحلی آرام و ماسه ای یکی از پتانسیل های جذب توریست در استان حائز اهمیت است که محدوده مورد مطالعه جزئی از این پتانسیل می باشد.
3-2 موقعیت شهرستان لنگرود
شهرستان لنگرود در شرق استان گیلان واقع شده است و از شمال به دریای خزر، از جنوب به شهرستان لاهیجـان، از شرق و جنوب به شهرستـان رودسر محدود است. مساحت این شهرستان معادل 3/441 کیلومتر مربع می باشد .
قسمت اعظم این شهرستان کوهستانی است. مهمترین رودخانه های جاری آن عبارتند از شلمان رود , لنگرود و رودخان .
شهرستان دارای دو ناحیه عمده جغرافیایی جلگه ای و کوهستانی است در ناحیه جلگه ای نـوار بـاریک ساحـلی و در نـاحیه کوهستـانی محدوده کوهپـایه ای و جنـگلی در ارتفاعات مختلف به چشم می خورد.
3-3 موقعیت جغرافیایی منطقه چاف و چمخاله
منطقه چاف در 50 درجه و 13 دقیقه طول جغرافیایی(طول شرقی) و 37 درجه و 16 دقیقه عرض جغرافیایی(عرض شمالی) و منطقه چمخاله در 50 درجه و 15 دقیقه طول جغرافیایی(طول شرقی) و 37 درجه و 13 دقیقه عرض جغرافیایی(عرض شمالی) واقع شده اند.
منطقه ساحلی چاف تا چمخاله از مجموعه شهر ساحلی چاف و چمخاله می باشند که از توابع شهرستان لنگرود به شمار می رود. این دو منطقه در جهت شمالی- جنوبی و موازی با ساحل دریای خزر قرار دارند و در امتداد خط ساحلی، از چاف تا چمخاله به طول تقریباً 5 کیلومتر به هم متصل می شوند.

دانلود مقاله جذب و حفظ مشتریان و انتظارات مشتریان


Widget not in any sidebars
سویفت در سال 2001 بیان داشت که هدف سیستم ارتباط با مشتری افزایش فرصتهای کسب و کار از طریق زیر است:
بهبود فرایند ارتباط با مشتریان واقعی.
ارائهی محصولات صحیح به هر مشتری.
ارائهی محصولات صحیح از طریق کانالهای صحیح به هر مشتری.
ارائهی محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری.
با انجام چنین کاری سازمانها میتوانند مزایای زیر را بدست آورند:
سوآوری کسب و کار.
اکتساب مشتری: کسب مشتریان واقعی براساس خصوصیات آنها که باعث رشد و افزایش حاشیه سود میشود.
سودآوری مشتری: افزایش حاشیه سود هر مشتری ضمن ارائه ی محصولات صحیح در زمان صحیح (سویفت ،2001).
2-2-1-4 اهداف CRM از دیدگاه گالبریت و راجرز
این دو محقق معتقدند که عوامل بسیاری برتصمیم خرید مشتری تاثیرمیگذارد. مشتریان محصولات و خدماتی را خریداری میکنند که انتظاراتشان را برآورده کرده یا فراتر از آن بوده توجهات اختصاصی شدهی کارکنان را برآن داشته باشد.یک سازمان ملزم است تا انتظارات مشتریان را به صورت سازگاری برآورده کند تا به بقای بلندمدت خود کمک کند. این مساله امروزه با وجود رقابت بی رحمانه جهانی دارای اعتبار خاصی است. آنها سه هدف عمده سیستم ارتباط با مشتری را سفارشی سازی، ایجاد ارتباطات شخصی شده و ارائهی خدمات پشتیبانی بعداز فروش میدانند.
سفارشی سازی: مشتریان خواهان خدماتیاند که نیازهای آنها را برآورده کرده یا فراتر ازآن باشد. ارائهی چنین محصولاتی، فعالیتی لازم در جهت حفظ و رشد کسب و کار است. کلید موفقیت سازمانها در هدایت خصوصیات مشخص و منحصر بفرد در هر مشتری نهفته است این مساله سفارشی سازی انبوه (عمومی) نامیده میشود که به دنبال تولید محصولات مرتبط با نیازها و خواسته های هر مشتری است را موجب میشود(گالبریت و راجرز،1999).
اهداف CRM از نقطه نظر کوت لیت
بر اساس نظرات این محقق سیستم ارتباط با مشتری نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب میشود آنها سه هدف را برای چارچوب سازمانی سیستم ارتباط با مشتری شناسایی کردهاند که عبارتست از:
استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد: این کار فراهم کردن نگرش جامعی نسبت به مشتریان برای حداکثرسازی ارتباط آنها با سازمان از طریق فروش صورت میگیرد.
استفاده از اطلاعات یک پارچه شده برای خدمت برتر: چنین کاری، سازمان در هر زمان برای مشتری صرفه جویی ایجاد میکند. اطلاعات خاص مشتری باید برای تمام نقاط تماس با آنها در دسترس باشد.
معرفی فرایندها و روشهای سازگار مکرر: با ازدیاد کانالهای تماس با مشتری، کارکنان بیشتری در فروش درگیر میشوند به منظور برخورداری از موفقیت متوالی، سازمانها باید دارای تعاملات سازگار، راحتی با مشتریان در هر نقطهی تماس باشند(کوت لیت،2001).
2-2-1-5 اهداف سیستم ارتباط با مشتری
از آنجا که مشتری نبض حیات سازمان میباشد، هدف اصلی سیستم ارتباط با مشتری بر جذب و حفظ مشتریان بنا گردیده است. ایده اصلی سیستم ارتباط با مشتری کمک به سازمانها در جهت استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی، در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری مشتری و ارزشی که هر مشتری برای سازمان ایجاد مینماید، میباشد. برخی از اهداف جامع سیستم ارتباط با مشتری عبارتنداز:
مدیریت و سازماندهی ارتباط میان سازمان و مشتریان.
جذب مشتریان جدید.
حفظ مشتریان حقیقی و جلب رضایت آنها.
کاهش هزینههای فروش، توزیع و بازاریابی.
بالابردن سطح فروش، افزایش سود و درآمد سازمان.

کارت امتیازی متوازن و منظر یادگیری و رشد

شاخص‌های تابع (پیامد)، نشان دهنده‌ی عملکرد گذشته می‌باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علیرغم این که شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت‌های آینده می‌باشند. شاخص‌های هادی، محرکه‌های عملکردند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند.
Widget not in any sidebars

تحویل به هنگام محصول یا خدمات” ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع “رضایت مشتری” است. سنجه‌های‌هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه‌هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است.
بعضی از سازمان‌ها به طور مستمر فرضیه‌های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه‌ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه‌ها و شاخص‌های تابع مورد توجه قرار می‌دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد
2- 4- 7. نقشه استراتژی
در دنیای کسب و کار نمی‌توان چیزی را مدیریت کرد مگر آنکه بتوان آن را اندازه گیری کرد و تا زمانی که خوب تعریف نشده، اندازه گیری آن نیز ممکن نیست. در اقتصاد دیجیتالی که بیش از 75‌درصد ارزش سازمان‌ها به دارایی‌های نامشهود تعلق دارد، سیستم‌های مالی و حسابداری سنتی قادر به شناسایی، تعریف و اندازه گیری آن‌ها نیستند. برای حل این موضوع راه حل‌های متفاوتی پیشنهاد شده است که یکی از رایج‌ترین آن‌ها ابزار مدیریتی کارت امتیازی متوازن است. این ابزار در واقع معیارهای مالی را که مبتنی بر نتایج عملکرد گذشته است، در کنار معیارهای غیر مالی مانند مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری سازمان‌ها قرار می‌دهد. به همین دلیل ارتباط مستقیمی‌بین استراتژی‌های سازمان و اهداف آن برقرار می‌کند. با استفاده از این ابزار در سازمان‌ها، یک نقشه استراتژی تهیه می‌شود تا ارتباط بین دارایی‌های نامشهود و نتایج مشهود نشان داده شود. اهمیت و نقش این موضوع برای درک بیشتر چگونگی خلق ارزش توسط دارایی‌های نامشهود و به خصوص سرمایه‌های اطلاعاتی و انسانی در سازمان‌ها، روز به روز چشمگیرتر می‌شود. کاپلان و نورتن در کتاب معروف خود می‌گویند: “نقشه استراتژی در واقع تصویر مشهودی از استراتژی‌های سازمان را به مدیران ارشد ارایه، تشریح و اجرای آن را در سطوح عملیاتی سازمان ساده و نهایتاً چگونگی خلق ارزش را نمایان می‌کند»..
یک نقشه استراتژی به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می‌شود:
شکل2-12. نقشه استراتژی
خلق ارزش و نتایج مورد انتظار برای سهامداران، ذینفعان و مشتریان از طریق رشد و بهره وری دیدگاه‌ها و انتظارات مشتری برای خلق ارزش فرایندهای داخلی جهت تولید محصول و ارایه خدمات به مشتری ظرفیت‌های موجود در فرهنگ، فناوری و کارکنان برای خلق ارزش افزوده در سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی معیار مالی به تأثیر گذاری در توسعه اجتماعی، ملی و دیدگاه مشتری به دیدگاه شهروندان جامعه تبدیل خواهند شد. در واقع نقشه استراتژی چارچوبی را مشخص می‌کند که برای هر نوع سازمانی قابل انطباق و پیاده سازی است و نکته حایز توجه در اینجا نقش منابع انسانی و دانش کارکنان در هم‌سویی با اهداف و عملیات سازمان و در جهت پاسخگویی به تعهدات و مسوولیت‌های اجتماعی است. استراتژی به حرکت سازمان از جایگاه فعلی آن به جایگاهی مطلوب ولی نا مطمئن در آینده دلالت دارد. از آنجا که سازمان هرگز در این جایگاه آینده نبوده است، مسیر حرکت مورد نظر آن شامل یک سری از فرضیه‌های به هم مرتبط است. نقشه استراتژی این روابط علی معلولی را مشخص می‌کند. تا آن‌ها صریح و قابل آزمایش شوند. بعضی دیگر معتقدند که استراتژی در اقدامات مشخص و دقیق نهفته است که شما برای دست‌یابی به آینده‌ی مطلوب بکار می‌گیرد. در نظر بعضی دیگر استراتژی همچنان معادل با بهترین عملکردها 1 است و سرانجام، بعضی ممکن است استراتژی را به عنوان الگویی از اقدامات هماهنگ در طول زمان، بدانند. در حوزه کسب و کارهای کوچک، از نظر هولمز، رابطه در دسترس بودن تأمین مالی و رشد، دو نوع شرکت را متمایز می‌سازد، شرکت‌هایی که رشد آن‌ها به انتها رسیده است. در این شرکت‌ها تا زمانی که منابع مالی به شرکت وارد شود رشد ادامه می‌یابد و اگر دارایی‌های جدید وارد نشود شرکت دارای محدودیت‌های داخلی رشد است. [22]
2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی
همان‌گونه که توضیح داده شد، نقشه استراتژی تعریف دقیقی از وجوه مختلف سازمانی و نحوه تعامل بین وجوه ارائه می‌دهند. نقشه استراتژی چارچوبی فراهم می‌کند تا نشان داده شود چگونه استراتژی‌های سازمان دارایی‌های نامشهود را به فرایند خلق ارزش مرتبط می‌سازد. در این مدل، فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی به صورت دقیق تعریف شده و نتایج قابل دست‌یابی از هر یک از فرایندها در دو بخش مشتریان و مالی ارائه می‌شود. همچنین، منابع مورد نیاز برای تحقق هر یک از فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی در سه سطح انسانی، سازمانی و اطلاعاتی تعیین شده‌اند. بدین ترتیب، می‌توان مشخص کرد که برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر در دو بخش مالی و مشتریان چه فرایندها و زیر فرایندها و همچنین منابع سازمانی نقش کلیدی پیدا می‌کنند.
نقشه استراتژی به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت به سوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده به طور کامل بیان می‌کند. در نقشه استراتژی به جای تأکید بر ابزارهای کنترل مالی که چندان تأثیری در هدایت تصمیم گیری‌های دراز مدت کارکنان ندارند، از اندازه گیری به عنوان یک زبان جدید برای بیان عناصر کلیدی در دست‌یابی به استراتژی استفاده می‌کنند.
استفاده از اندازه گیری برای دست‌یابی به استراتژی بسیار ضروری است. در حالی که نقشه استراتژی شاخص‌های مالی را هم در بر می‌گیرد، در عین حال آن‌ها را با سه دیدگاه متمایز دیگر تکمیل می‌کنند: مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد. در ادامه به بررسی هر یک از چهار منظر اصلی مدل نقشه استراتژی پرداخته می‌شود.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آن‌ها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می‌کند.
به اعتقاد مبدعان کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راه‌های دست‌یابی به مقصد مورد نظر می‌پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه مأموریت و ارزش‌های محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان می‌خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد. همانند کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی نیز هم برای شرکت‌های انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می‌توان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت. از این رو برای تدوین نقشه استراتژیک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می‌باشد؛ لذا مدیران هر سازمان می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمانشان را ترسیم نمایند.
2- 5. سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن
2-5-1. سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای متصل ساختن استراتژی به عملیات
متصل ساختن استراتژی به عملیات، رمز موفقیت شرکت‌های پیشرو در کسب مزیت رقابتی به شمار می‌رود. در شکل زیر سیستم مدیریتی حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مدیریتی برای برقراری پیوند بین تدوین استراتژی و اجرای عملیاتی آن معرفی شده است.این سیستم دارای شش مرحله اساسی است.
شکل 2- 13. سیستم مدیریتی جامع: متصل ساختن استراتژی به عملیات
2-5-1-1. مرحله نخست : تنظیم استراتژی
سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می‌شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
در چه کسب‎و‎کاری هستیم و چرا؟ (مأموریت، ارزش‌ها و چشمانداز را مشخص کنید).