منظر فرایندهای داخلی کسب و کار و فرآیند مدیریت استراتژیک


Widget not in any sidebars

2- 4- 2- 2. منظر مشتری
برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.
2- 4- 2- 3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند.
تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.
2- 4- 2- 4. منظر یادگیری و رشد
چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند.
قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است.درصورت اجرای فرایند BSC به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد[18]
2- 4- 3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
در سال‌های پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچونمنتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژی‌هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد.
2- 4- 4. چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث‌انگیزترین مقوله‌های مدیریت کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی برنده به عنوان متمایز کننده کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند.
فارغ از تفاوت‌هایی که هر یک از این مکاتب به چگونگی تبلور استراتژی در سازمان‌ها قائل هستند، باید قبول کرد که رمز بقا و موفقیت سازمان‌ها در جریان پرالتهاب و پر از تحول امروزی، هشیاری مدیران و رهبران این سازمان‌ها در اتخاذ مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان خود بوده است.ولی مسأله مهم‌تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است.
در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی (CDO) در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن‌ها در فرموله کردن استراتژی بلکه عدم موفقیت آن‌ها در پیاده سازی استراتژی‌هایشان بوده است. چرا پیاده سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای ا
ستراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده‌اند که در شکل‌زیر نشان داده شده است. [19]
شکل2-11.موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی
2- 4- 4- 1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
در عصر صنعتی، به کار گیری موثر و کارای دارایی‌های فیزیکی یک شرکت، مهم‌ترین عامل موفقیت و کسب سود بوده است. امروزه دانش و مهارت و قابلیت کارکنان، بزرگ‌ترین سرمایه سازمان‌ها برای رسیدن به موفقیت است. اگر کارکنان یک سازمان که بزرگ‌ترین عامل ارزش آفرینی آن هستند، استراتژی‌های سازمان را به درستی نفهمند، چگونه می‌توان انتظار داشت که به تحقق آن کمک کنند؟ استفاده از ساز و کارهای مناسب جهت برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه‌ی افراد سازمان، کلید موفقیت در پیاده سازی استراتژی است.
2- 4- 4- 2. مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان با استراتژی
فرموله کردن استراتژی جزو وظایف و اختیارات مدیریت ارشد سازمان است، ولی پیاده سازی آن بدون کمک مدیران میانی و کارکنان واحدهای مختلف سازمان امکان پذیر نیست. همه کارکنان سازمان باید منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو تحقق استراتژی‌های سازمان بیابند. اگر اجرای استراتژی فقط برای مدیریت ارشد سازمان شهرت و دستاورد مالی به همراه داشته باشد و سطوح دیگر مدیریت و بقیه‌ی کارکنان از آن بی بهره شوند، قطعاً انگیزه کافی برای حمایت از استراتژی به وجود نخواهد آمد. طراحی و اجرای نظام‌های جبران خدمت متصل به معیارهای ارزیابی استراتژی، می‌تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد هم‌سویی بیشتر کارکنان با استراتژی را فراهم سازد. [20]
2- 4- 4- 3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
تدوین استراتژی جزو اختیارات مدیریت ارشد است، ولی پیاده سازی آن نیز بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت و انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان‌ها ممکن نخواهد شد. مدیران ارشد با نشان دادن حمایت صریح خود و ایجاد دغدغه در همه هرم سازمانی نسبت به اجرای استراتژی، فرآیند پیاده سازی استراتژی را تقویت می‌کنند. برگزاری جلسات بازنگری استراتژی نمونه ایاز اقدامات مدیریت ارشد جهت نشان دادن تعهد خود نسبت به اجرای استراتژی است.

کارت امتیازی متوازن و منظر یادگیری و رشد

شاخص‌های تابع (پیامد)، نشان دهنده‌ی عملکرد گذشته می‌باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علیرغم این که شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت‌های آینده می‌باشند. شاخص‌های هادی، محرکه‌های عملکردند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند.
Widget not in any sidebars

تحویل به هنگام محصول یا خدمات” ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع “رضایت مشتری” است. سنجه‌های‌هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه‌هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است.
بعضی از سازمان‌ها به طور مستمر فرضیه‌های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه‌ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه‌ها و شاخص‌های تابع مورد توجه قرار می‌دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد
2- 4- 7. نقشه استراتژی
در دنیای کسب و کار نمی‌توان چیزی را مدیریت کرد مگر آنکه بتوان آن را اندازه گیری کرد و تا زمانی که خوب تعریف نشده، اندازه گیری آن نیز ممکن نیست. در اقتصاد دیجیتالی که بیش از 75‌درصد ارزش سازمان‌ها به دارایی‌های نامشهود تعلق دارد، سیستم‌های مالی و حسابداری سنتی قادر به شناسایی، تعریف و اندازه گیری آن‌ها نیستند. برای حل این موضوع راه حل‌های متفاوتی پیشنهاد شده است که یکی از رایج‌ترین آن‌ها ابزار مدیریتی کارت امتیازی متوازن است. این ابزار در واقع معیارهای مالی را که مبتنی بر نتایج عملکرد گذشته است، در کنار معیارهای غیر مالی مانند مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری سازمان‌ها قرار می‌دهد. به همین دلیل ارتباط مستقیمی‌بین استراتژی‌های سازمان و اهداف آن برقرار می‌کند. با استفاده از این ابزار در سازمان‌ها، یک نقشه استراتژی تهیه می‌شود تا ارتباط بین دارایی‌های نامشهود و نتایج مشهود نشان داده شود. اهمیت و نقش این موضوع برای درک بیشتر چگونگی خلق ارزش توسط دارایی‌های نامشهود و به خصوص سرمایه‌های اطلاعاتی و انسانی در سازمان‌ها، روز به روز چشمگیرتر می‌شود. کاپلان و نورتن در کتاب معروف خود می‌گویند: “نقشه استراتژی در واقع تصویر مشهودی از استراتژی‌های سازمان را به مدیران ارشد ارایه، تشریح و اجرای آن را در سطوح عملیاتی سازمان ساده و نهایتاً چگونگی خلق ارزش را نمایان می‌کند»..
یک نقشه استراتژی به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می‌شود:
شکل2-12. نقشه استراتژی
خلق ارزش و نتایج مورد انتظار برای سهامداران، ذینفعان و مشتریان از طریق رشد و بهره وری دیدگاه‌ها و انتظارات مشتری برای خلق ارزش فرایندهای داخلی جهت تولید محصول و ارایه خدمات به مشتری ظرفیت‌های موجود در فرهنگ، فناوری و کارکنان برای خلق ارزش افزوده در سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی معیار مالی به تأثیر گذاری در توسعه اجتماعی، ملی و دیدگاه مشتری به دیدگاه شهروندان جامعه تبدیل خواهند شد. در واقع نقشه استراتژی چارچوبی را مشخص می‌کند که برای هر نوع سازمانی قابل انطباق و پیاده سازی است و نکته حایز توجه در اینجا نقش منابع انسانی و دانش کارکنان در هم‌سویی با اهداف و عملیات سازمان و در جهت پاسخگویی به تعهدات و مسوولیت‌های اجتماعی است. استراتژی به حرکت سازمان از جایگاه فعلی آن به جایگاهی مطلوب ولی نا مطمئن در آینده دلالت دارد. از آنجا که سازمان هرگز در این جایگاه آینده نبوده است، مسیر حرکت مورد نظر آن شامل یک سری از فرضیه‌های به هم مرتبط است. نقشه استراتژی این روابط علی معلولی را مشخص می‌کند. تا آن‌ها صریح و قابل آزمایش شوند. بعضی دیگر معتقدند که استراتژی در اقدامات مشخص و دقیق نهفته است که شما برای دست‌یابی به آینده‌ی مطلوب بکار می‌گیرد. در نظر بعضی دیگر استراتژی همچنان معادل با بهترین عملکردها 1 است و سرانجام، بعضی ممکن است استراتژی را به عنوان الگویی از اقدامات هماهنگ در طول زمان، بدانند. در حوزه کسب و کارهای کوچک، از نظر هولمز، رابطه در دسترس بودن تأمین مالی و رشد، دو نوع شرکت را متمایز می‌سازد، شرکت‌هایی که رشد آن‌ها به انتها رسیده است. در این شرکت‌ها تا زمانی که منابع مالی به شرکت وارد شود رشد ادامه می‌یابد و اگر دارایی‌های جدید وارد نشود شرکت دارای محدودیت‌های داخلی رشد است. [22]
2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی
همان‌گونه که توضیح داده شد، نقشه استراتژی تعریف دقیقی از وجوه مختلف سازمانی و نحوه تعامل بین وجوه ارائه می‌دهند. نقشه استراتژی چارچوبی فراهم می‌کند تا نشان داده شود چگونه استراتژی‌های سازمان دارایی‌های نامشهود را به فرایند خلق ارزش مرتبط می‌سازد. در این مدل، فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی به صورت دقیق تعریف شده و نتایج قابل دست‌یابی از هر یک از فرایندها در دو بخش مشتریان و مالی ارائه می‌شود. همچنین، منابع مورد نیاز برای تحقق هر یک از فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی در سه سطح انسانی، سازمانی و اطلاعاتی تعیین شده‌اند. بدین ترتیب، می‌توان مشخص کرد که برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر در دو بخش مالی و مشتریان چه فرایندها و زیر فرایندها و همچنین منابع سازمانی نقش کلیدی پیدا می‌کنند.
نقشه استراتژی به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت به سوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده به طور کامل بیان می‌کند. در نقشه استراتژی به جای تأکید بر ابزارهای کنترل مالی که چندان تأثیری در هدایت تصمیم گیری‌های دراز مدت کارکنان ندارند، از اندازه گیری به عنوان یک زبان جدید برای بیان عناصر کلیدی در دست‌یابی به استراتژی استفاده می‌کنند.
استفاده از اندازه گیری برای دست‌یابی به استراتژی بسیار ضروری است. در حالی که نقشه استراتژی شاخص‌های مالی را هم در بر می‌گیرد، در عین حال آن‌ها را با سه دیدگاه متمایز دیگر تکمیل می‌کنند: مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد. در ادامه به بررسی هر یک از چهار منظر اصلی مدل نقشه استراتژی پرداخته می‌شود.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آن‌ها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می‌کند.
به اعتقاد مبدعان کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راه‌های دست‌یابی به مقصد مورد نظر می‌پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه مأموریت و ارزش‌های محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان می‌خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد. همانند کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی نیز هم برای شرکت‌های انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می‌توان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت. از این رو برای تدوین نقشه استراتژیک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می‌باشد؛ لذا مدیران هر سازمان می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمانشان را ترسیم نمایند.
2- 5. سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن
2-5-1. سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای متصل ساختن استراتژی به عملیات
متصل ساختن استراتژی به عملیات، رمز موفقیت شرکت‌های پیشرو در کسب مزیت رقابتی به شمار می‌رود. در شکل زیر سیستم مدیریتی حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مدیریتی برای برقراری پیوند بین تدوین استراتژی و اجرای عملیاتی آن معرفی شده است.این سیستم دارای شش مرحله اساسی است.
شکل 2- 13. سیستم مدیریتی جامع: متصل ساختن استراتژی به عملیات
2-5-1-1. مرحله نخست : تنظیم استراتژی
سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می‌شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
در چه کسب‎و‎کاری هستیم و چرا؟ (مأموریت، ارزش‌ها و چشمانداز را مشخص کنید).

منابع تحقیق با موضوع مدیریت منابع انسانی و مهارتهای اجتماعی

2-2. اهمیت رهبری
منابع انسانی از مهم ترین منابع سازمان ها هستند، که می توانند برای سازمان در جهت دست یابی به اهداف سازمانی مزیت رقابتی بوجود بیاورند. به دلیل اهمیت و نقش آفرینی این منبع حیاتی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی، سازمانها همیشه در پی دستیابی به حداکثر توان کارکنان خود هستند. لذا به منظور دستیابی اثربخش به دانش، توانایی و مهارت کارکنان سازمانها در پی ایجاد انگیزه برای کارکنان هستند، تا آنها مشتاقانه و با میل خود به سازمان وفادار بمانند و در جهت اهداف سازمانی تلاش کنند. یکی از مباحثی که در حوزه انگیزش کارکنان مطرح است، مبحث رهبری می باشد. رهبری یعنی یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند.
Widget not in any sidebars

افراد عادی در جستجوی رهبری بوده اند تا با تمسک به او از ظلمات زندگی خاکی به سرچشمه حیات جاودانگی رسند، ولی دانشمندان اغلب سعی داشته اند جنبه ها و عوامل متفاوت رهبری را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند تا شاید از این رهگذر بتوانند ویژگی های رهبری مورد نیاز مردمان زمانه خویش را برشمارند. همچنین جوهر بسیاری از اسطوره ها و افسانه های ملل مختلف حضور، کاردانی و قدرت تصمیم رهبرانی شجاع و زیرک بوده است که توانسته اند در لحظاتی حساس، ملت ها، گروه ها و سازمان ها را از لبه ی پرتگاه حوادث به سلامت عبور داده و به سرمنزل مقصود رسانند. تاثیر رهبری آنچنان قاطع و پر اهمیت است که اغلب در ذهن آدمی جایی برای اندیشیدن به سایر عوامل توفیق یا شکست باقی نمی گذارد (مرادی،1387).
برای اداره و مدیریت مؤثر مراکز آموزشی نیاز به الگوی رهبری و مدیریت خاص است؛ چرا که بهره دهی مراکز آموزشی که که همان یادگیری و رشد همه جانبه یادگیرنده گان است، به ناچار باید در این مراکز، شیوه ها و سبک های مؤثر رهبری به کار گرفته شود (ایورارد و همکاران، 2004).
رهبری در یک سازمان آموزشی نیازمند آن است که منابع و سیستم های حمایتی را فراهم سازد و از جمله در کارکنان سازمان به منظور انجام امور سازمان و رسیدن به اهداف، مهارت ها و انگیزش لازم را ایجاد کند. اشخاصی که در مدیریت توانایی دارند اما در رهبری موفق نیستند در ترغیب افکار به پیروی از برنامه ها و سازماندهی تلاش ها مشکل خواهند داشت (هاندو، 1999).
موفقیت در جهان رقابتی امروز مستلزم آن است رهبران و مدیران توانایی تحول را داشته باشند (بورک و همکاران، 2006). رهبری در سازمان تجلی عالی ترین شکل مناسبات بین گروهی متشکل از افراد انسانی است؛ رهبران به ارتباطی موثر نیازمندند تا بتوانند قلب و ذهن کارکنان خود را تصاحب کنند (سیادات، مختاری پور و کاظمی، 1385). رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است (رضائیان،1383: 375).
2-3. تعاریف رهبری
رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارتهای اجتماعی تکمیل می کنند (رضائیان،1383: 375).
رهبری عبارت است از هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدف های گروهی کوشش نمایند. رهبری چیزی است که در داخل سازمان ظهور می یابد، رشد می کند و به دست آورده می شود (حیدری و خادمی، 1371).
بلانچارد رهبری را فرآیند اثر گذاری بر فعالیت های یک شخص یا گروه می داند، که در موقعیتی خاص در جهت دست یافتن به هدف خاص کوشش می کند. رهبری اساساً در رابطه با شناسایی، بسیج و انجام اقداماتی در رابطه با حل مسائل و موضوعات بحرانی است (علوی و هدایتی نیا، 1385).
رهبری یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند. رهبر شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه به وجود می آورد (کاتل، نقل در فیدلر و شمرز، 1372).
2-4. تفاوت رهبری با مدیریت
ممکن است در کارتان سمت ” مدیر ” داشته باشید اما در می یابید که ” رهبری ” چیزی فراتر از مدیریت و حتی مطلوب تر است (کمالیان،1385).
اگر چه بعضی از افراد رهبری و مدیریت را مترادف هم می دانند. اما به اعتقاد بعضی باید بین آنها تفاوت قائل شد. از یک سو عده ای بر این باورند که رهبری یک جنبه مهم از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیریت اثر بخش است (الوانی،1382). از سوی دیگر عده ای معتقدند که رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شوند که در آن کسب هدف های سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه “سازمان” بر می خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و یا اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (رضائیان،1383: 375). خلاصه ای از تفاوت بین رهبری و مدیریت در جدول زیر بیان شده است.
ویژگی های مدیران
ویژگی های رهبران
انتصابی هستند.
سلسله مراتبی هستند.
اهداف سازما
نی الویت دارد.
برای برخورد با پیچیدگی ها است.
اداره می کند.

مقاله بهبود مستمر کیفیت و توسعه خدمات جدید


Widget not in any sidebars

برخورد و تعامل صمیمانه و دوستانه کارکنان با این مشتریان و فراهم آوردن زمینه جذب آنها به بانک.
دسته چهارم- مشتریان دائمی
در این مرحله بانک‌ها از مشتریان خود بیشتر می‌دانند و زمان بیشتری را به کار آنها اختصاص می‌دهند. این مشتریان هستند که به صورت پی در پی به بانک مراجعه می‌کنند. این افراد ضمن مراجعه مداوم به بانک و بهره‌گیری از خدمات آن از حضور خود در بانک، احساس خوشایندی دارند. اما حمایت این مشتریان از بانک بیشتر حالت انفعالی دارد تا فعالانه. هدف اصلی بانک در این بخش، توسعه روابط با مشتریان و ارزش آفرینی برای آنها هنگام استفاده از خدمات است. برنامه‌ها و راهبردهای بانک در این مرحله عبارت است از:
سرمایه‌گذاری بر روی ماندگارسازی این مشتریان با ابزارهای مختلف (نظیر باشگاه مشتریان).
فراهم کردن ارزش‌هایی فراتر از ارزش‌های ذاتی کالاها یا خدماتی که به آنها عرضه می‌شود.
اتخاذ استراتژی قیمت‌گذاری رابطه‌مند برای این مشتریان.
نوآوری و بهبود مستمر کیفیت خدمات (ایجاد مزیت رقابتی).
دسته پنجم- مشتریان وفادار یا وکیل مدافع‌ها
گفته می‌شود که بهترین روش تبلیغ، مشتریان خشنود هستند. مردم به دیدگاه دوستان و آشنایان بیش از هر تبلیغی اهمیت می‌دهند.این طبقه دربردارنده مشتریانی است که افزون بر بهره‌گیری پی‌درپی از خدمات بانک، به صورت فعالانه نیز از بانک حمایت می‌کنند. یکی از مهم‌ترین حمایت‌های آنها، ارجاع دیگر افراد به بانک از راه”تبلیغات شفاهی ” است.مهم‌ترین راهبردها و برنامه‌های بانک برای این طبقه عبارت است از:
در نظر گرفتن تسهیلات و مزایای ویژه برای آنها.
نظر سنجی مستمر در ارتباط با خدمات جدید بانک.
دعوت از این گروه جهت شرکت در مراسم و مناسبت‌های مختلف در بانک.
ارسال پیام‌های تبریک به مناسبت‌های مختلف و …
دسته ششم- مشتریان متعهد
برخی از بانک‌ها آن‌چنان در روابط خود با مشتریان پیش رفته‌اند که با آنان همانند شریک رفتار می‌کنند. اینگونه بانک‌ها در طراحی و توسعه خدمات جدید، بهبود خدمات فعلی بانک و بررسی فرایندهای ارائه خدمات، سیاست‌های بازاریابی و قیمت‌گذاری، مشتریان خود را مشارکت می‌دهند و نظرات و دیدگاه‌های آنان را به کار می‌بندند.
این دسته در بردارنده مشتریانی است که افزون بر ویژگی‌های برشمرده برای مشتریان وفادار، از ماندگاری بالایی در بانک برخوردارند و یکی از نشانه‌های شناسایی این دسته از مشتریان واکنش‌های در خور مشاهده در رفتار آنها با بانک است. آنچنان‌که هدف‌های خود و بانک برگزیده خود را در یک راستا می‌بینند و حتی از آنها با نام “شریکان بانک” یاد می‌شود، چرا که به سود مشترک خود با بانک اعتقاد دارند.
مهم‌ترین استراتژی‌ها و برنامه‌های بانک در این مرحله عبارت است از:
دعوت مداوم و منظم از این گروه جهت مشارکت در طراحی و توسعه خدمات بانکی و چگونگی ارائه آنها.
تقدیر و تشکر از این مشتریان در مناسبت‌های خاص.
برقراری روابط فوق‌العاده مستحکم با این دسته از مشتریان.
در قیمت‌گذاری خدمات مورد نیاز این مشتریان و خدمات خاص برای آنها، دقت فوق‌العاده‌ای صورت می‌پذیرد.

تحقیق رایگان با موضوع بازده حقوق صاحبان سهام و استانداردهای حسابداری

سیستم مدیریت هزینه : شامل مجموعه ای از روش هایی است که جهت برنامه ریزی و کنترل فعالیت های هزینه زای یک سازمان برای رسیدن به اهداف آن سازمان تدوین شده است . این سیستم نوعی سیستم برنامه ریز ی و کنترل است که به بررسی بهینه سازی عملیات می پردازد( شباهنگ، 1381).
Widget not in any sidebars

عملکرد مالی: عملکرد مالی، بیان کنندهی مقدار مازاد بازدهی است که شرکت توانسته نسبت به بازده بدون ریسک کسب کنند ( شارپ ، 1996).
انعطافپذیری: انعطاف پذیری بر قابلیت شرکت برای بدست آوردن سرمایه از هر منبعی که بخواهد بهره برداری کند، اشاره دارد(احمدپور، 1386).
قابلیت سودآوری: یکی از مهمترین ملاحظاتی که در انتخاب شیوههای ممکن تامین مالی در شرکتها باید مورد توجه قرار گیرد، توجه به اثرات اهرم مالی، بر بازده حقوق صاحبان سهام و نیز التزام طرحهای تامین مالی بر سود هر سهم است. وقتی که سطح سود هر سهم پیش از بهره و مالیات پایین باشد، از دید سود هر سهم، تامین مالی از راه حقوق سهامداران مطلوبتر از تامین مالی از محل بدهی است. از سوی دیگر وقتی، وقتی که سطح سود پیش از بهره و مالیات بالا است، از دید سود هر سهم، تامین مالی از راه بدهی اقتصادیتر از تامین مالی از راه سهام عادی است(احمدپور، 1386).
1-15- خلاصه پژوهش
در این فصل پس از بیان مقدمهای مرتبط با موضوع پژوهش به تشریح و بیان مساله پژوهش، مروری بر چارچوب نظری پژوهش، اهمیت و ضرورت انجام پژوهش، اهداف پژوهش، اهداف علمی، اهداف کاربردی، پرسشهای پژوهش، تبیین فرضیههای پژوهش، نوآوری پژوهش، روش پژوهش، قلمرو پژوهش، جامعه آماری پژوهش، روش و ابزار گردآوری دادهها و اطلاعات پرداخته شده و در ادامه، روش تحلیل دادهها و در نهایت تعریف مفاهیم، واژههای اختصاصی و متغیرهای پژوهش بیان گردیده است.
1-16- ساختار کلی پژوهش
فصل اول به بیان موضوع، اهمیت و اهداف پژوهش اختصاص یافت و فرضیهها و تعاریف متغیرهای پژوهش نیز ارائه شدند. در فصل دوم به مبانی نظری پژوهش پرداخته و سپس خلاصهای از پژوهشهای خارجی و داخلی انجام شده در این زمینه در پایان فصل ارائه شده است. در فصل سوم به موضوع و روششناسی پژوهش پرداخته و توضیحات لازم در مورد جامعه، نمونه و آزمونهای مربوط ارائه میشود، در فصل چهارم به تحلیل آماری اطلاعات پرداخته شده و نتایج مربوط به آزمون فرضیهها ارائه میگردد و سرانجام در فصل پنجم ارزیابی نتایج آزمون فرضیهها، نتیجهگیری کلی، پیشنهاد براساس نتایج پژوهش و پیشنهاد برای پژوهشهای آتی ارائه خواهد شد.
فصل دوم:
« ادبیات، چارچوب نظری و مروری بر پژوهشهای مربوط»

2-1- مقدمه
ﻧﺮخ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻗﺘﺼﺎدی و ﻓﻦآوری دﻧﻴﺎ ﺗﺎﻛﻨﻮن، ﺑﻪ اﻧﺪازه ﭼﻨﺪ دﻫﻪ اﺧﻴﺮ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ. اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات، ﺗﻤﺎﻣﻲ وﺟﻮه‬ ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار داده اﺳﺖ. ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ دﻧﻴﺎی اﻣﺮوز، ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺧﻮد را ﺑﻪ‬ ﺷﻴﻮهی ﺷﺎﻳﺴﺘﻪای ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. اﻣﺮوزه دﻧﻴﺎی ﺗﺠﺎرت، ﺑﺮ ﻧﻮآوری و ﻛﺴﺐ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد. اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع‬ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻣﻨﻈﺮ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ در ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد، ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازد.‬
دهه اخیر تغییرات عمدهای را در حوزه حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت شاهد بوده است. این تغییرات ناشی از محیط رقابتی، با رقابت فزاینده به سبب معرفی فناوریهای تولیدی و اطلاعاتی نوین، افزایش تمرکز بر روی مشتری و به اصطلاح مشتری مداری و رشد بازار جهانی است( الکلتی ، 2006، ص 36). مدیریت راهبردی شاخهای از مدیریت است که به دنبال بهبود موقعیت راهبردی شرکت است که در آن مزیت رقابتی به استمرار موفقیت منجر می شود. راهبرد مجموعهای از اهداف و برنامه های عملیاتی است که چنان بدانها نائل شود، مزیت رقابتی مدنظر حاصل خواهد شد. مدیریت راهبردی شامل شناسایی و اجرایی کردن این اهداف و برنامهها است (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 150).
اما مدیریت راهبردی هزینه رویکردی از مدیریت هزینه است که نشان دهنده تغییر نقش سنتی مدیریت هزینه به نقش راهبردی است. مدیریت راهبردی هزینه عبارت است از اجرای فنون مدیریت هزینه به نحوی که هزینهها کاهش یابند و به طور همزمان موقعیت راهبردی شرکت ارتقا پیدا کند. یکی از شاخصهای مهم تعیینکننده موقعیت راهبردی شرکت، رضایت مشتری است که کاهش یا افزایش آن مستقیما و به تاًکید نظریهپردازان بر موقعیت راهبردی شرکت تاثیر خواهد گذاشت (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 150).
2-2- مبانی نظری
استراتژی مدیریت هزینه به عنوان یکی از پارامترهای هدفگذاری شرکت در جهتگیریهای شرکت مطرح میباشد، لذا در این بخش پژوهش، به بررسی مبانی نظری موضوع پژوهش مرتبط با متغیرهای پژوهش میپردازیم.
2-2-1- هزینه و سود
در حسابداری مالی، اصطلاح هزینه اینگونه تعریف شده است؛ هزینه بعنوان یک معیار اندازهگیری قابل سنجش به پول، به عبارتی منابع استفاده شده برای بعضی از مقاصد است (شیم و سیقال، 1999، 9). هیات تدوین استانداردهای حسابداری ایران (سازمان حسابرسی) در مبانی نظری حسابداری و گزارشگری مالی در ایران، هزینه را اینگونه تعریف نموده است؛ هزینه عبارت است از خروج وجه نقد و داراییهای دیگر از یک واحد انتفاعی، یا مصرف و استهلاک داراییهای موجود یا افزایش بدهیهای یک واحد و یا ترکیبی از آنها که در نتیجه اجرای فعالیتهای اصلی یا جانبی آن واحد شود (سازمان حسابرسی، 1376، 69).
در حسابداری مدیریت هزینه اینگونه تعریف شده است؛ هزینه عبارت است از منابع استفاده شده در مقابل مقاصد مختلف و متنوع (شیم و سیقال، 1999، 9).
از دیدگاه اطلاعاتی، مفهوم تحقق سود، نتیجه فعالیت حسابداری را بیان میکند. ولی به عنوان معیار اساسی اندازهگیری، همچنان مورد تردید قرار دارد. براساس مفروضات بازار کارای سرمایه، پژوهشهای تجربی موید این مطلب هستند که سود حسابداری دارای محتوای اطلاعاتی میباشد. البته حسابداران حرفهای، چه برای اندازهگیری سود و چه برای شناسایی اطلاعات انعکاس یافته در محاسبه سود حسابداری، همچنان بر نقش اندازهگیری سود تاکید ورزیده و تحلیل گران مالی نیز خواهان اندازهگیری و انتشار آن میباشند. به عنوان مثال، بیانیه شماره یک”FASB ” اظهار میدارد که مهمترین هدف گزارشگری مالی تهیه آن گونه اطلاعاتی است که با اندازهگیری سود و اجزای تشکیل دهنده آن فراهم شده و عملکرد واحد تجاری را نشان میدهد(بلکویی، 1381).
2-2-2- مدیریت راهبردی هزینه و مدیریت سنتی هزینه
ریشههای مدیریت سنتی هزینه به زمانی باز میگردد که کانون توجه به کل زنجیره ارزش معطوف نبود. مدیریت سنتی هزینه در محیط کسب و کاری نه چندان چالشی و نه چندان پایدار، توسعه پیدا کرد که در آن تولید عامل اصلی رقابت محسوب میشد. وظیفه اصلی سیستم های هزینهای ثبت و گزارشدهی فعالیتهای گذشته با توجه به هزینه و سود (در قالب گزارشهای دورهای) بود( برلینر و بریمسون ، 1988).
مطالعات بسیاری وجود دارد که نشان میدهد سیستمهای سنتی مدیریت هزینه برای نیازمندیهای محیط کسب و کار امروز ناکافی هستند. بر اساس نوشته جانسون و کاپلان (1991) سیستمهای مدیریت سنتی هزینه عمدتا بر هزینههای کوتاه مدت تمرکز دارند. برای کاهش اثرگذاری این هزینهها، سیستمهای مدیریت هزینه هرچه بیشتر باید به هزینههای بلند مدت محصول متمرکز شوند. هزینههای بلند مدت محصول هزینههای طراحی، توسعه و مهندسی، همچنین هزینههایی که از حوزههای خارج از شرکت نشات میگیرند (بازاریابی، توزیع، هزینههای خدمات) به علاوه هزینههای ثابت که با خروجی تولید مرتبط هستند، شامل میشود.
امروزه، اهمیت نسبت نیروی کار مستقیم و سربار تغییر کرده است و م
وضوع این گونه مطرح میشود که نه تنها سربار قسمتی فزاینده از هزینه کل را تشکیل میدهد، بلکه اکنون سربار تولید بیانگر چیزی در حدود یک سوم کل هزینههای ساخت در هر شرکت نوعی است؛ به علاوه سربار اداری (هزینه های فروش، عمومی و اداری) که بالغ بر 30 تا 50 درصد از کل هزینههای تولید است( الکلتی ، 2006).
سیستمهای مدیریت هزینه باید تاثیری راهبردی بر هزینهها داشته باشند. عموما بیشتر سیستمهای هزینه بر مرحله تولید از چرخه عمر محصول متمرکز شدهاند( تاتیکوندا ، 1994). سیستمهای هزینه استاندارد نخستین مثالها از این نوع سیستم های هزینه هستند که توجه خود را بر فرآیندهای تولید تمرکز میکنند.
سازمانها در حال حاضر دریافتهاند که باید بتوانند همگام با محیط متغیری که پیشرو دارند، حرکت کنند. در چنین وضعیتی سازمانها تولد رویکرد جدیدی از حسابداری را شاهد بودهاند که عبارت از «مدیریت راهبردی هزینه» است. برای تعریف این رویکرد ابتدا باید به ریشههای مفهومی آن در حسابداری و مدیریت بازگشت. اصطلاح «مدیریت هزینه» غالبا به اشتباه تعریف شده است. این موضوع بعید به نظر نمی رسد؛ زیرا «مدیریت هزینه» از دو مفهوم تشکیل شده است؛ «حسابداری بهای تمام شده» و «حسابداری مدیریت»، که خود بارها در معرض تفسیر نادرست قرار داشته اند( هانسن و موون ، 2000).

تحقیق رایگان با موضوع استراتژی مدیریت و استراتژی رقابتی


Widget not in any sidebars
اطلاعات مدیریت هزینه در قیمتگذاری محصولات، تصمیمگیری در خصوص ایجاد تغییر در محصول به منظور دستیابی به سودآوری بیشتر، بروز رسانی تجهیزات تولیدی با توجه به شرایط موجود و تعیین روشهای جدید بازاریابی یا کانالهای توزیع محصولات شرکت استفاده میشود (نیکبخت و دیانتی، 1390، 28). بنابراین هدف نظام مدیریت هزینه، کمک به حداکثر رساندن سود و ارزش شرکت در حال و آینده است (رهنمای رودپشتی، 1387، 56).
بطور کلی شرکتها چه کوچک و چه بزرگ از اطلاعات مدیریت هزینه استفاده میکنند. اما میزان اتکای آنها به این اطلاعات بستگی به ماهیت استراتژی رقابتی شرکت دارد. بسیاری از شرکتها رقابت خود را برمبنای ارائه کالا و خدمات با کمترین بهای تمام شده انجام میدهند. در این گونه شرکتها مدیریت هزینه امری حیاتی محسوب میشود. برخی شرکتها رقابت خود را بر مبنای پیشرو بودن در امر تولید و ارائه محصولات برتر و متمایز قرار میدهند. از این رو در این شرکتها موضوع مهم، حفظ رهبری بازار از طریق توسعه محصولات و بازاریابی بهتر است. نقش مدیریت هزینه، پشتیبانی از استراتژی شرکت از طریق فراهم کردن اطلاعاتی است که بواسطه این اطلاعات بتوان در توسعه محصولات و بازاریابی آنها موفق بود (نیکبخت و دیانتی، 1390، 28). بنابراین استراتژی مدیریت هزینه میتواند بر روی عملکرد بلندمدت شرکت بیتاثیر نباشد که در پژوهش حاضر در جستجوی این اثرگذاری خواهیم بود تا نقش استراتژی مدیریت هزینه بیشتر ملموس شود.
1-4- اهمیت و ضرورت پژوهش
در شرایط رقابتی حاکم بر بازار، بنگاه های اقتصادی ملزم به مدیریت اجزاء بقاء محصول (قیمت/ بهای تمام شده، کیفیت و کارکرد) هستند، زیرا در اقتصاد امروز حفظ یک مزیت رقابتی به مدت طولانی غیر ممکن است. مدیریت بهای تمام شده سنتی در این محیط رقابتی نمی تواند مؤثر باشد، بنابراین مدیریت هزینه مجموعه یکپارچه ای از تکنیک ها و سیستم هایی است که جهت مدیریت اجزاء هزینه به کار برده میشود( عالیور، 1383).
همچنین عملکرد مالی از جمله اطلاعات بااهمیت در تصمیمات اقتصادی به شمار می رود. مطالعات و پژوهش های زیادی درباره ی عملکرد مالی انجام شده است. عملکرد مالی به عنوان راهنمای پرداخت سود تقسیمی، ابزار سنجش اثر بخشی مدیریت و وسیله ی پیش بینی و ارزیابی تصمیم گیری ها، همواره مورد استفادهی سرمایه گذاران، مدیران و تحلیلگران مالی بوده است. بر همین اساس، پژوهشگران بسیاری سعی کردند عوامل موثر بر عملکرد مالی شرکتها را شناسایی کنند. لذا در این پژوهش ما به بررسی تاثیر استراتژی مدیریت هزینه بر عملکرد مالی بلند مدت شرکت انتقال گاز ایران میپردازیم که این پژوهش از این بعد دارای اهمیت خاص بوده، بنابراین، با توجه به مطالب فوق میتوان به ضرورت و اهمیت موضوع پژوهش حاضر پی برد.
1-5- اهداف پژوهش
هر پژوهش با مسئلهای شروع میشود و با تشریح مسئله یا مشکل، اهداف پژوهش در جهت حل آن مسائل پایهگذاری میشود بنابراین، پژوهش حاضر در جهت برآوردن اهداف زیر میباشد.
1-5-1- اهداف علمی پژوهش
کمک به بهبود تصمیم گیری استفاده کنندگان صورت های مالی
بهبود روشهای مدیریت هزینه جهت افزایش بازدهی شرکت انتقال گاز ایران
تعیین تاثیر مدیریت هزینه بر عملکرد مالی شرکت انتقال گاز ایران
تعیین تاثیر مدیریت هزینه بر بازده بلند مدت دارایی ها
1-5-2- اهداف کاربردی پژوهش
با در نظر گرفتن تئوری ذینفعان، نتایج این پژوهش میتواند جهت کلیه ذینفعان اصلی شرکت انتقال گاز شامل ذینفعان درونی و برونی شرکت مفید واقع شود و میتواند به ایشان در امر تصمیمگیری، پاسخ گویی و پاسخ خواهی یاری رساند.
دانشگاهها و مراکز پژوهشی
سهامداران و سرمایه گذاران
مدیران و اعضای هیئت مدیره و مجامع عمومی شرکت
1-6- پرسشهای پژوهش
پرسش اصلی پژوهش حاضر این است که استراتژی مدیریت هزینه بر عملکرد مالی بلند مدت شرکت انتقال گاز ایران چه تاثیری دارد؟ که در راستای این پرسش، پرسشهای فرعی زیر طراحی شده است:
-نسبت فروش خالص به مخارج سرمایهای بربازده سالانه داراییهای شرکت انتقال گاز چه تاثیری دارد؟
-نسبت فروش خالص به خالص ارزش دفتری داراییها بر بازده سالانه داراییهای شرکت انتقال گاز چه تاثیری دارد؟
-نسبت تعداد کارکنان به داراییها بر بازده سالانه داراییهای شرکت انتقال گاز چه تاثیری دارد؟
-نسبت فروش خالص به مخارج سرمایهای بر بازده بلند مدت داراییهای شرکت انتقال گاز چه تاثیری دارد؟
-نسبت فروش خالص به خالص ارزش دفتری داراییها بر بازده بلند مدت داراییهای شرکت انتقال گاز چه تاثیری دارد؟
-نسبت تعداد کارکنان به داراییها بر بازده بلند مدت داراییهای شرکت انتقال گاز چه تاثیری دارد؟
1-7- تبیین فرضیههای پژوهش
فرضیه اصلی اول: اعمال استراتژی مدیریت هزینه بر عملکرد مالی شرکت انتقال گاز ایران تاثیر دارد.