مدیریت هزینه هم مفهوم حسابداری بهای تمام شده و هم مفهوم حسابداری مدیریت را در بر میگیرد. حسابداری بهای تمام شده حوزهای از حسابداری است که اطلاعات مرتبط با مقدار ارزش چیزهای مختلف را ثبت، اندازه گیری و گزارش میکند؛ اما حسابداری مدیریت، مباحثی همچون تحلیل سر به سر، مقادیر سفارش اقتصادی و محاسبه تغییرات میان هزینههای واقعی و هزینههای استاندارد را شامل میشود( کوپر و رجین، 1997).
مدیریت هزینه فراتر از تمام اینها، به استفاده از اطلاعات هزینه برای تصمیمگیری میپردازد. در محیط کسب و کار امروز، مدیریت هزینه برای بسیاری از سازمانها به مهارتی حیاتی برای بقا تبدیل شده است؛ اما اینکه به سادگی هزینه ها را کاهش داد، کافی نیست، بلکه به جای آن هزینه ها باید به طور راهبردی مدیریت شوند( کوپر و رجین، 1997).
بنابراین مدیریت راهبردی هزینه حوزه تمرکزی وسیعی دارد.این حوزه به کاهش مستمر هزینه ها و کنترل هزینه ها محدود نمی شود،بلکه فراتر از آن به استفاده مدیریت از اطلاعات هزینه برای تصمیم گیری باز می گردد. همچنین، مدیریت راهبردی هزینه به استفاده از فنون مدیریت هزینه برای تصمیم گیری باز میگردد. همچنین، مدیریت راهبردی هزینه به استفاده از فنون مدیریت هزینه که موقعیت راهبردی هر شرکت را بهبود می بخشد و هم زمان هزینه ها را کاهش می دهد، محدود نیست زیرا هزینه یگانه عامل مهم در توفیق شرکت نیست، بلکه ارزش و درآمد نیز عواملی حیاتی در موفقیت شرکتها به شمار میروند( مکنایر و همکاران ، 2000).
مدیریت راهبردی هزینه بر کاهش هزینه به شیوه سنتی متمرکز نمی شود، بلکه لازمه آن حذف هزینههای غیر ضروری است. هنگامی که شرکت ها هزینه ها به شکل تصادفی قطع و حذف می کنند، در حقیقت، رشد و توسعه خود را به تاخیر انداخته اند.این فرایند می تواند به وجود آورنده تعارض داخلی عمدهای باشد به ارتباط با مشتریان آسیب وارد کند و خطر دست نیافتن به اهداف راهبردی کسب و کار را افزایش دهد ( الکلتی ، 2006).
علاوه بر این مدیریت راهبردی هزینه اثربخش باید به شرکت در ایجاد و شناسایی راهبردهای برتر کمک کند که به خلق
مزیت رقابتی پایدار منجر می شود.
مزیت رقابتی عبارت است از خلق ارزشی بیشتر برای مشتری در ازای هزینه یکسان یا پایین تر از آنچه رقبا پیشنهاد میکنند یا خلق ارزشی یکسان در ازای هزینه ای پایین تر از آنچه رقبا عرضه میکنند.ارزش مشتری عبارت است از تفاوت میان آنچه هر مشتری دریافت می کند و آنچه از دست میدهد( انصاری و همکاران ، 1997).
2-2-3- مدیریت استراتژی و مدیریت هزینه استراتژیک
مدیریت راهبردی اثربخش، نقش مهمی در موفقیت شرکت یا سازمان دارد. افزایش سطح رقابت در عرصه بینالمللی، فناوریهای جدید و تغییر در فرآیند کسب و کار موجب شده تا مدیریت هزینه پویایی و اهمیت بیشتری نسبت به قبل پیدا کند. مدیران باید همیشه نگرش رقابتی داشته باشند و برای این منظور وجود
استراتژی رقابتی در شرکت ضروری است.
نگرش استراتژیک باعث می شود مدیر به پیشبینی تغییرات بپردازد و محصولات و فرآیند تولید آنها براساس تغییرات پیش بینی شده در تقاضا و نیازهای مشتریان طراحی شوند. در چنین محیطی انعطافپذیری اهمیت دارد. با توجه به تقاضای روز افزون برای استفاده از مفاهیم جدید مدیریتی (نظیر تجارت الکترونیک، سرعت و انعطاف پذیری تولید) توانایی شرکت برای انجام تغییرات سریع و همگامی با پیشرفتها از اهمیت بسزایی برخوردار کرده است. چرخه عمر محصول از زمان معرفی محصول جدید تا خروج آن از بازار بسیار کوتاه خواهد شد. دیگر موفقیتهای کوتاهمدت ضامن تداوم فعالیت موفق شرکت در آینده نخواهد بود.
تاکید بر استراتژی، مستلزم فکر خلاق و نگرشی یکپارچه است. منظور از نگرش یکپارچه یعنی توانایی برای شناسایی و حل مشکلات از چندین بعد با کمک پرسنل چندمهارته که خود را مسئول تنها یک کار نمی دانند. در این نگرش بجای اینکه مشکل در قالب یک وظیفه قرار گیرد (مثلا مشکل تولید، مشکل بازاریابی، یا مشکل تامین مالی و حسابداری و …) یک گروه چند وظیفهای با استفاده از رویکرد یکپارچه و ترکیب مهارتهای گوناگون بصورت همزمان سعی در برطرف نمودن مشکلات می کنند. چنین رویکرد یکپارچهای در یک محیط رقابتی و پویا ضروری است. تمرکز شرکت بر پاسخگویی و جلب رضایت مشتری نیازمند آن است که تمام پرسنل و منابع شرکت در جهت برآورده ساختن این هدف گام بردارند. از آنجا که بطور روزافزون اهمیت مباحث استراتژیک، برای مدیران بیشتر می شود، مدیریت هزینه نیز از یک نقش سنتی (تعیین بهای تمام شده محصولات و کنترل عملیات) بیرون آمده و تاکید خود را بر مدیریت بهای تمام شده استراتژیک قرار داده است. بنابراین، مدیریت هزینه استراتژیک عبارتاست از تهیه اطلاعات مدیریت هزینه به منظور تسهیل در انجام اولین و اصلی ترین وظیفه مدیر یعنی مدیریت استراتژیک (نیکبخت و دیانتی، 1390، 27).
2-2-4- هزینهیابی هدف:
هزینهیابی هدف تعاریف متعددی دارد اما تمامی آنها بر کاهش هزینهها تاکید دارند. هورواث با در نظر گرفتن کل طول عمر محصول، هزینه یابی هدف را اینگونه تعریف می کند. هزینهیابی هدف هر مجموعه روشهای مدیریتی و ابزارهایی است برای هدایت هزینه ها، تعیین اهدا
ف فعالیت ها، طراحی و برنامهریزی محصول جدید، تامین کنترل های اولیه برای مرحلههای بعدی عملیات و حصول اطمینان از اینکه این محصولات به اهداف سودآوری تعیین شده در طول عمر خود خواهند رسید(هورواث، 1993).
مزیت مشتری عبارت است از تفاوت میان آنچه هر مشتری دریافت میکند و آنچه از دست می دهد هزینهای پایینتر از آنچه رقبا عرضه میکنند. کوپر و اسلاگمولدر با تاکید بر منظرهای هزینه، کیفیت و عملکرد هزینه یابی هدف را به این صورت تعریف کرده اند: هزینه یابی هدف رویکردی ساختار یافته برای تعیین هزینه در طول عمر محصول است.به طوری که تعیین کند محصول مد نظر با چه شاخص های عملکردی و کیفیت باید تولید شود تا در هنگام فروش با قیمت پیش بینی شده به میزان سود دلخواه در طول عمر خود دست یابد( انصاری و آقایی، 1383).
روش سنتی برنامهریزی سود که بسیاری از شرکتها استفاده میکنند، روش جمع هزینه نام دارد. این روش، در ابتدا هزینههای تولید را برآورد میکند؛ سپس سود لازم را برای بدست آوردن قیمت به آن میافزاید. اگر بازار برای پرداخت این قیمت رغبتی نشان ندهد، شرکت سعی می کند راه های کاهش قیمت را پیدا کند. هزینهیابی هدف، از قیمت بازار و سود مورد نیاز شروع و هزینه مجاز محصول را تعیین می کند. طراحی محصول و فرآیند برای کاهش هزینه محصول تا هزینه مجاز انجام میشود( انصاری و آقایی، 1383).
مثلث بقا سه محور دارد که هر محور از آن معرف یکی از ابعاد مهم محصول است که عبارتند از بهای تمام شده؛ قیمت فروش؛ کیفیت و کارکرد. فقط محصولاتی که در جهت ارزش های این سه بعد بیان کننده ارزش برای مشتری باشند، شانس موفقیت دارند. برای هر یک از این سه بعد دامنه ای تعیین میشود که با مشخص کردن حداقل و حداکثر ارزش ها از دیدگاه مشتری، این دامنه تعریف میشود. منطقهای که از اتصال نقاط حداکثر و حداقل ارزش ها برای هریک از دابعاد مذکور تعیین میشوند، به اصطلاح منطقه بقا مینامند. اگر منطقه بقای محصول وسیع باشد، انتخاب راهبرد پیش گامی هزینه و تمایز محصول موفقیت آمیز است. منطقه بقا وقتی وسیع است که اختلاف بین حداقل و حداکثر ارزش در هریک از ابعاد محصول وسیع باشد. وقتی موسسات بدون اتلاف رقابت میکنند، منطقه بقا خیلی تنگ میشود و تولید محصولی متمایز در زمان طولانیتر امکان ندارد( حجازی و البدوی، 1384).
فرایند هزینهیابی هدف به سه مرحله عمده تقسیم میشود: اولین بخش هزینه مجاز هر محصول را معرفی میکند؛ این هزینهای است که محصول جدید باید با این قیمت ساخته شود تا حاشیه سود هدف آن با فروش محصول با قیمت فروش هدف تحصیل شود. دومین بخش، هزینه هدف سطح محصول را معرفی میکند که فقط در صورتی که طراحان محصول خلاقیت و تلاش چشمگیری به کار برند، دست یافتنی است. سومین بخش هزینههای هدف سطح قطعات است. از قطعه سازان و تامین کنندگان بنگاه اقتصادی انتظار میرود که راه حلهایی را برای انتقال قطعات به هزینههای هدف خود با تحصیل بازدههای مناسب خود را پیدا کنند( انصاری و آقایی، 1383).
ﻫﺰﻳﻨﻪﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﺪف ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺪفﻫﺎی راﻫﺒﺮدی و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺳﻮدآوری واﺣﺪ ﺗﺠﺎری ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻫﺰﻳﻨﻪﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﺪف، ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ زﻧﺠﻴﺮه ارزش ﻳﻚ واﺣﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪی را، ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻠﻴﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺟﻮد در آن، ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی ﺑﭙﺮدازد و آن را در ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل وارد ﻛﻨﺪ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻣﺤﺼﻮل دﻟﺨﻮاه ﻣﺸﺘﺮی را ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ او ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺑﻪ ﺑﺎزار اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ. و اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻨﻄﻖ و روﻳﻜﺮدی اﺳﺖ ﻛﻪ در آن، ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﺧﻲ روشﻫﺎ، ﺳﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد، ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ارزش ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه اﻳﺠﺎد ﺷﻮد. ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ از ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎلا ﺑﺮ ﻣﻲآﻳﺪ، ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف آن، اﻳﺠﺎد ارزش ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ؛ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻳـﺪ در ﺟـﺎﻳﻲ ﺻـﺮف ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺪ ارزش ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺰﻳﻨﻪﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﺪف ﻧﻴﺰ ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ (اعتمادی و زارعی، 1384، 32).
2-2-5- هزینهیابی بر مبنای فعالیت
یکی از ابزارهای مدیریتی برای ایجاد توانایی در تعیین هزینه های واقعی در ارتباط با تولید هر محصول یا خدمت فن «هزینه یابی فعالیت» است که کوپر و کاپلان و همکار آنان جانسون به وجود آوردند. هزینه یابی بر مبنای فعالیت صاحبان کار و فرآیند را به سمت شناسایی و ردیابی هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و تخصیص دقیق آن ها به فعالیت هایی که در فرآیند تولید محصول یا خدمتی نقش دارند، هدایت می کند. این فن هنگامی شکل گرفت که مدیران متوجه شدند اطلاعات حسابداری سنتی که به صورت دفتر کل تهیه می شد، برای ارزیابی اثربخشی تصمیماتی که به تخصیص منابع مربوط است، دیگر مفید نیست، بلکه فقط برای حسابرسان و دیگر افراد خارج سازمان که به دنبال پاسخ گویی مالی خود بودند، رضایت بخش است. در سال 1988 کوپر و کاپلان بیان کردند که یکی از مشکلات جدی سازمان ها، در روش سنتی تخصیص هزینه های غیرمستقیم (سربار) است. نزدیک تر شدن به قرن 21، به علت پیچیده تر شدن فرآیند تولید محصولات و خدمات، بخش اعظم هزینه ها را متوجه هزینه های سربار میکرد. بنابراین دیگر امک
ان نداشت که هزینه های سربار را همچون گذشته به شکل یکنواخت و گاهی اختیاری روی همه محصولات یا خدمات سرشکن کرد (عزیزی، 1382، 23).
تخصیص غلط هزینههای سربار میتواند باعث اشتباه در تخمینهای هزینهای تولید شود؛ در نتیجه، مدیران را دچار تصمیمگیریهای نادرست کند. کوپر و کاپلان شیوه هزینه یابی بر مبنای فعالیت موسوم به ABC را جایگزینی برای سیستمهای سنتی حسابداری معرفی کردند. بر اساس روش ABC، فرآیند تولید محصول یا خدمت به صورت مجموعهای از فعالیتها دیده میشود. منابعی که این فعالیتها مصرف میکنند، تعیین میشود و سپس، فعالیتها به محصولات، خدمات و مشتریان تخصیص داده میشوند. هنگامی که رابطه بین فعالیت و محصول یا خدمت یا مشتری به دست آمد، آنگاه میتوان هزینههای غیر مستقیم (سربار) را به درستی به آن محصولات، خدمات یا مشتریان تخصیص داد. به بیان سادهتر، ابتدا باید دانست که چه فعالیتهایی باید برای تولید هر محصول یا خدمت انجام شود؛ سپس، هزینههای آن محصول یا خدمت محاسبه شود (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 160).
پیش از ایجاد مفاهیم هزینهیابی فعالیت، هنگامی که هزینههای هر محصول یا خدمت بر اساس هزینههای مستقیم (هزینه مواد و دستمزد) محاسبه میشد، هزینههای غیرمستقیم به شکل یکنواخت روی همه محصولات یا خدمان سرشکن میشد و به این ترتیب، کل هزینههای تولید محصولات یا خدمات محاسبه میشد. اما با افزایش شکاف بین نسبت هزینههای مستقیم و غیرمستقیم، این شیوه محاسبه هزینهها و تولید نیز کارایی خود را از دست داد (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 160).
برای اجرای هزینهیابی بر مبنای فعالیت، دو رویکرد موجود است؛ در رویکرد اول، بخش حسابداری، هزینهیابی بر مبنای فعالیت ABC را میتوان با جمع آوری و محاسبه مستقیم هزینهها توسط ابزارABC انجام داد. رویکرد دوم که مبتنی بر «مدل سازی فعالیتهای» سازمان و تخصیص هزینهها به آن فعالیت است، برای مدیران اثرگذارتر خواهد بود؛ زیرا به آنان اجازه میدهد تا هزینههای فعالیتهای خود را توسط تهیه مدلهای معنادار فعالیتهای سازمان و تهیه جزئیات ارتباطات بین این فعالیتها آغاز کنند؛ روش هزینهیابی بر مبنای فعالیت، منابع مصرفی را به فعالیتهای در حال عمل در سازمان مرتبط میسازد و سپس، بین این فعالیتها و محصولات و خدمات تولید شده ارتباط مستقیم برقرار میگرداند (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 161).
روش هزینهیابی بر مبنای فعالیت عوامل کمی (محرکهای هزینه یا عناصر هزینهساز ) را در مرکز توجه خود قرار میدهد؛ یعنی عواملی که هر سازمان را متحمل هزینه میسازد. به عبارت دیگر، این روش عواملی را که باعث تخصیص هزینهها از حسابی به حساب دیگر میشود، در نظر میگیرد. هنگامی که این عوامل شناسایی شدند، روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) از اطلاعات هزینهای سنتی برای تعیین اثر وقوع هر یک از آن عوامل استفاده میکند. سناریوها با هر یک از عناصر هزینه ساز ارزیابی شوند (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 161).
«فعالیتها»، «اقلام هزینه» را تولید میکنند و برای این کار از «منابع» مصرف میکنند. برای تعیین هزینه هر فعالیت، منابعی را که فعالیت مزبور از آنها استفاده میکند، باید شناسایی کرد. مسئله مهم روش هزینهیابی بر مبنای فعالیت این است که منابعی که در ارتباط با هر فعالیت شناسایی میشوند، مانند زمانی که خریدار برای ارزیابی فروشندگان صرف میکند، در دفتر کل به عنوان هزینه ثبت نمیشود. منابعی که در دفتر کل شناسایی میشوند، فقط به حقوق دستمزد واحد خرید محدود میشود (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 162).
2-2-6- هزینهیابی کایزن
راهبرد کایزن، مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور است. کایزن به معنای تغییر و بهبود مستمر و مداوم، توام با مشارکت همه افراد در شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران و کارگران) به کار گرفته میشود. در ژاپن، برای ایجاد آگاهی به کایزن در بین مدیران و کارگران، روشهای بسیاری به کار گرفته شده است. کایزن وظیفهای همگانی است. کایزن راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن و غرب است. اساس راهبرد کایزن، وقوف و تاکید بر این نکته است که اگر قرار باشد شرکتی پایدار بماند و سود کسب کند، در وهله اول باید در صدد کسب رضایت مشتری و تحقق نیازهای او برآید. بنابراین، ایجاد بهبود در زمینههایی همچون کیفیت، هزینه و برنامه ریزی (میزان تولید و زمان تحویل) به عاملی اساسی و عمده تبدیل میشود و کایزن راهبرد بهبود بر اساس نیازها و درخواستهای مشتری است. در کایزن، فرض بر این است که تمام فعالیتها باید به افزایش میزان رضایت مشتری منجر شود( حجازی و البدوی، 1384، 87).
«هزینه یابی کایزن»، یعنی حفظ سطوح هزینه فعلی برای تولید محصولات در جریان ساخت و اجرای کار نظاممند برای کاهش هزینهها تا سطح مطلوب( گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 163).
دو نوع هزینهیابی کایزن وجود دارد:
