کارت امتیازی متوازن و زنجیره ارزش پورتر

مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید):
Widget not in any sidebars

تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی (PESTEL) محیط درونی(زنجیره ارزش پورتر و فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می‌دهد.
چگونه می‌توانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید):
در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسش‌هایی از قبیل در چه بخشی از بازار رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت می‌کند؟ کدام فرایندهای کلیدی استراتژی، ما را متمایز می‌سازد؟ قابلیت‌های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمند سازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می‌کنند.
2-5-2-2. مرحله دوم : برنامه‌ریزی استراتژیک
مدیران در این مرحله با تعیین هدف‌های استراتژیک، هدف‌های کمّی، ابتکارها و بودجه‌های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدام‌ها را جهت می‌دهند، استراتژی را برنامه‌ریزی می‌کنند. شرکت‌ها در این مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه‌های استراتژی را ترسیم کنید):
یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می‌گیرد که از بهبود بهره‌وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را در یک صفحه کاغذ نشان می‌دهد که آن را مضامین استراتژیک می‌نامیم. شرکت‌ها دریافته‌اند که نمی‌توان عملکرد 15 تا 25 هدف هم‌زمان را در یک نقشه استراتژی مدیریت کرد. بنابراین هدف‌های مشابه را در خوشه‌هایی متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژیک دسته‌بندی می‌کنند که هر مضمون، اصلی‌ترین مؤلفه استراتژی را نشان می‌دهد.
چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه‌ها و هدف‌های کمّی را انتخاب کنید):
مدیران در این مرحله، هدف‌های تعریف شده در نقشه‌های استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه‌ها و هدف‌های کمّی است تبدیل می‌کنند.
استراتژیمان به کدام برنامه‌های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید):
ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیت‌های مکمل باشند که اگر شرکت می‌خواهد به هدف‌های کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آن‌ها را با موفقیت اجرا کند.
چگونه بودجه ابتکارها را تأمین کنیم؟ (از سیستم مصارف استراتژیک(STRATEX) استفاده کنید).
مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیم‌های مضمون تشکیل دهید):
برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک، شکل می‌گیرد. شرکت‌ها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک، بودجه آن‌ها را تأمین می‌کنند. مسئولان مضامین و تیم‌ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه می‌کنند.
2-5-2-3. مرحله سوم: هم سویی سازمان با استراتژی
بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه‌های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می‌توانند سازمان را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدف‌ها و انگیزه‌های شخصی آن‌ها را به هدف‌های استراتژیک پیوند میزنند. مدل جامع هم سویی همه جانبه سازمان با استراتژی در کتاب هم سویی (چهارمین اثر ماندگار کاپلان و نورتون) آمده است. [23]
2-5-1-4. مرحله چهارم : برنامه ریزی عملیات
شرکت‌ها باید فعالیت‌های بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه‌‌ای که برای انجام کسب‎و‎کار تجهیز می‌کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه‌ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می‌کنند:
کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب‎و‎کار صورت می‌گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی‌تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود دهید): هدف‌هایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می‌گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می‌‌دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری‌اند، شرکت‌ها با ایجاد داشبوردهای سفارشی شده که متشکل از سنجه‌های کلیدی عملکرد هستند، تیم‌های مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می‌کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان می‌شوند.
چگونه استراتژی را به برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید):

تحقیق رایگان با موضوع بازده حقوق صاحبان سهام و استانداردهای حسابداری

سیستم مدیریت هزینه : شامل مجموعه ای از روش هایی است که جهت برنامه ریزی و کنترل فعالیت های هزینه زای یک سازمان برای رسیدن به اهداف آن سازمان تدوین شده است . این سیستم نوعی سیستم برنامه ریز ی و کنترل است که به بررسی بهینه سازی عملیات می پردازد( شباهنگ، 1381).
Widget not in any sidebars

عملکرد مالی: عملکرد مالی، بیان کنندهی مقدار مازاد بازدهی است که شرکت توانسته نسبت به بازده بدون ریسک کسب کنند ( شارپ ، 1996).
انعطافپذیری: انعطاف پذیری بر قابلیت شرکت برای بدست آوردن سرمایه از هر منبعی که بخواهد بهره برداری کند، اشاره دارد(احمدپور، 1386).
قابلیت سودآوری: یکی از مهمترین ملاحظاتی که در انتخاب شیوههای ممکن تامین مالی در شرکتها باید مورد توجه قرار گیرد، توجه به اثرات اهرم مالی، بر بازده حقوق صاحبان سهام و نیز التزام طرحهای تامین مالی بر سود هر سهم است. وقتی که سطح سود هر سهم پیش از بهره و مالیات پایین باشد، از دید سود هر سهم، تامین مالی از راه حقوق سهامداران مطلوبتر از تامین مالی از محل بدهی است. از سوی دیگر وقتی، وقتی که سطح سود پیش از بهره و مالیات بالا است، از دید سود هر سهم، تامین مالی از راه بدهی اقتصادیتر از تامین مالی از راه سهام عادی است(احمدپور، 1386).
1-15- خلاصه پژوهش
در این فصل پس از بیان مقدمهای مرتبط با موضوع پژوهش به تشریح و بیان مساله پژوهش، مروری بر چارچوب نظری پژوهش، اهمیت و ضرورت انجام پژوهش، اهداف پژوهش، اهداف علمی، اهداف کاربردی، پرسشهای پژوهش، تبیین فرضیههای پژوهش، نوآوری پژوهش، روش پژوهش، قلمرو پژوهش، جامعه آماری پژوهش، روش و ابزار گردآوری دادهها و اطلاعات پرداخته شده و در ادامه، روش تحلیل دادهها و در نهایت تعریف مفاهیم، واژههای اختصاصی و متغیرهای پژوهش بیان گردیده است.
1-16- ساختار کلی پژوهش
فصل اول به بیان موضوع، اهمیت و اهداف پژوهش اختصاص یافت و فرضیهها و تعاریف متغیرهای پژوهش نیز ارائه شدند. در فصل دوم به مبانی نظری پژوهش پرداخته و سپس خلاصهای از پژوهشهای خارجی و داخلی انجام شده در این زمینه در پایان فصل ارائه شده است. در فصل سوم به موضوع و روششناسی پژوهش پرداخته و توضیحات لازم در مورد جامعه، نمونه و آزمونهای مربوط ارائه میشود، در فصل چهارم به تحلیل آماری اطلاعات پرداخته شده و نتایج مربوط به آزمون فرضیهها ارائه میگردد و سرانجام در فصل پنجم ارزیابی نتایج آزمون فرضیهها، نتیجهگیری کلی، پیشنهاد براساس نتایج پژوهش و پیشنهاد برای پژوهشهای آتی ارائه خواهد شد.
فصل دوم:
« ادبیات، چارچوب نظری و مروری بر پژوهشهای مربوط»

2-1- مقدمه
ﻧﺮخ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻗﺘﺼﺎدی و ﻓﻦآوری دﻧﻴﺎ ﺗﺎﻛﻨﻮن، ﺑﻪ اﻧﺪازه ﭼﻨﺪ دﻫﻪ اﺧﻴﺮ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ. اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات، ﺗﻤﺎﻣﻲ وﺟﻮه‬ ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار داده اﺳﺖ. ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ دﻧﻴﺎی اﻣﺮوز، ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺧﻮد را ﺑﻪ‬ ﺷﻴﻮهی ﺷﺎﻳﺴﺘﻪای ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. اﻣﺮوزه دﻧﻴﺎی ﺗﺠﺎرت، ﺑﺮ ﻧﻮآوری و ﻛﺴﺐ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد. اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع‬ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻣﻨﻈﺮ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ در ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد، ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازد.‬
دهه اخیر تغییرات عمدهای را در حوزه حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت شاهد بوده است. این تغییرات ناشی از محیط رقابتی، با رقابت فزاینده به سبب معرفی فناوریهای تولیدی و اطلاعاتی نوین، افزایش تمرکز بر روی مشتری و به اصطلاح مشتری مداری و رشد بازار جهانی است( الکلتی ، 2006، ص 36). مدیریت راهبردی شاخهای از مدیریت است که به دنبال بهبود موقعیت راهبردی شرکت است که در آن مزیت رقابتی به استمرار موفقیت منجر می شود. راهبرد مجموعهای از اهداف و برنامه های عملیاتی است که چنان بدانها نائل شود، مزیت رقابتی مدنظر حاصل خواهد شد. مدیریت راهبردی شامل شناسایی و اجرایی کردن این اهداف و برنامهها است (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 150).
اما مدیریت راهبردی هزینه رویکردی از مدیریت هزینه است که نشان دهنده تغییر نقش سنتی مدیریت هزینه به نقش راهبردی است. مدیریت راهبردی هزینه عبارت است از اجرای فنون مدیریت هزینه به نحوی که هزینهها کاهش یابند و به طور همزمان موقعیت راهبردی شرکت ارتقا پیدا کند. یکی از شاخصهای مهم تعیینکننده موقعیت راهبردی شرکت، رضایت مشتری است که کاهش یا افزایش آن مستقیما و به تاًکید نظریهپردازان بر موقعیت راهبردی شرکت تاثیر خواهد گذاشت (گودرزی و رمضانپور نامقی، 1389، 150).
2-2- مبانی نظری
استراتژی مدیریت هزینه به عنوان یکی از پارامترهای هدفگذاری شرکت در جهتگیریهای شرکت مطرح میباشد، لذا در این بخش پژوهش، به بررسی مبانی نظری موضوع پژوهش مرتبط با متغیرهای پژوهش میپردازیم.
2-2-1- هزینه و سود
در حسابداری مالی، اصطلاح هزینه اینگونه تعریف شده است؛ هزینه بعنوان یک معیار اندازهگیری قابل سنجش به پول، به عبارتی منابع استفاده شده برای بعضی از مقاصد است (شیم و سیقال، 1999، 9). هیات تدوین استانداردهای حسابداری ایران (سازمان حسابرسی) در مبانی نظری حسابداری و گزارشگری مالی در ایران، هزینه را اینگونه تعریف نموده است؛ هزینه عبارت است از خروج وجه نقد و داراییهای دیگر از یک واحد انتفاعی، یا مصرف و استهلاک داراییهای موجود یا افزایش بدهیهای یک واحد و یا ترکیبی از آنها که در نتیجه اجرای فعالیتهای اصلی یا جانبی آن واحد شود (سازمان حسابرسی، 1376، 69).
در حسابداری مدیریت هزینه اینگونه تعریف شده است؛ هزینه عبارت است از منابع استفاده شده در مقابل مقاصد مختلف و متنوع (شیم و سیقال، 1999، 9).
از دیدگاه اطلاعاتی، مفهوم تحقق سود، نتیجه فعالیت حسابداری را بیان میکند. ولی به عنوان معیار اساسی اندازهگیری، همچنان مورد تردید قرار دارد. براساس مفروضات بازار کارای سرمایه، پژوهشهای تجربی موید این مطلب هستند که سود حسابداری دارای محتوای اطلاعاتی میباشد. البته حسابداران حرفهای، چه برای اندازهگیری سود و چه برای شناسایی اطلاعات انعکاس یافته در محاسبه سود حسابداری، همچنان بر نقش اندازهگیری سود تاکید ورزیده و تحلیل گران مالی نیز خواهان اندازهگیری و انتشار آن میباشند. به عنوان مثال، بیانیه شماره یک”FASB ” اظهار میدارد که مهمترین هدف گزارشگری مالی تهیه آن گونه اطلاعاتی است که با اندازهگیری سود و اجزای تشکیل دهنده آن فراهم شده و عملکرد واحد تجاری را نشان میدهد(بلکویی، 1381).
2-2-2- مدیریت راهبردی هزینه و مدیریت سنتی هزینه
ریشههای مدیریت سنتی هزینه به زمانی باز میگردد که کانون توجه به کل زنجیره ارزش معطوف نبود. مدیریت سنتی هزینه در محیط کسب و کاری نه چندان چالشی و نه چندان پایدار، توسعه پیدا کرد که در آن تولید عامل اصلی رقابت محسوب میشد. وظیفه اصلی سیستم های هزینهای ثبت و گزارشدهی فعالیتهای گذشته با توجه به هزینه و سود (در قالب گزارشهای دورهای) بود( برلینر و بریمسون ، 1988).
مطالعات بسیاری وجود دارد که نشان میدهد سیستمهای سنتی مدیریت هزینه برای نیازمندیهای محیط کسب و کار امروز ناکافی هستند. بر اساس نوشته جانسون و کاپلان (1991) سیستمهای مدیریت سنتی هزینه عمدتا بر هزینههای کوتاه مدت تمرکز دارند. برای کاهش اثرگذاری این هزینهها، سیستمهای مدیریت هزینه هرچه بیشتر باید به هزینههای بلند مدت محصول متمرکز شوند. هزینههای بلند مدت محصول هزینههای طراحی، توسعه و مهندسی، همچنین هزینههایی که از حوزههای خارج از شرکت نشات میگیرند (بازاریابی، توزیع، هزینههای خدمات) به علاوه هزینههای ثابت که با خروجی تولید مرتبط هستند، شامل میشود.
امروزه، اهمیت نسبت نیروی کار مستقیم و سربار تغییر کرده است و م
وضوع این گونه مطرح میشود که نه تنها سربار قسمتی فزاینده از هزینه کل را تشکیل میدهد، بلکه اکنون سربار تولید بیانگر چیزی در حدود یک سوم کل هزینههای ساخت در هر شرکت نوعی است؛ به علاوه سربار اداری (هزینه های فروش، عمومی و اداری) که بالغ بر 30 تا 50 درصد از کل هزینههای تولید است( الکلتی ، 2006).
سیستمهای مدیریت هزینه باید تاثیری راهبردی بر هزینهها داشته باشند. عموما بیشتر سیستمهای هزینه بر مرحله تولید از چرخه عمر محصول متمرکز شدهاند( تاتیکوندا ، 1994). سیستمهای هزینه استاندارد نخستین مثالها از این نوع سیستم های هزینه هستند که توجه خود را بر فرآیندهای تولید تمرکز میکنند.
سازمانها در حال حاضر دریافتهاند که باید بتوانند همگام با محیط متغیری که پیشرو دارند، حرکت کنند. در چنین وضعیتی سازمانها تولد رویکرد جدیدی از حسابداری را شاهد بودهاند که عبارت از «مدیریت راهبردی هزینه» است. برای تعریف این رویکرد ابتدا باید به ریشههای مفهومی آن در حسابداری و مدیریت بازگشت. اصطلاح «مدیریت هزینه» غالبا به اشتباه تعریف شده است. این موضوع بعید به نظر نمی رسد؛ زیرا «مدیریت هزینه» از دو مفهوم تشکیل شده است؛ «حسابداری بهای تمام شده» و «حسابداری مدیریت»، که خود بارها در معرض تفسیر نادرست قرار داشته اند( هانسن و موون ، 2000).