منابع تحقیق با موضوع سبک رهبری تحول آفرین و توانمند سازی کارکنان


Widget not in any sidebars

رجایی، علیرضا؛ بیاضی، محمدحسین؛ و حمید حبیبی‌پور. (1387). بررسی رابطه بین باورهای اساسی دینی با بحران هویت در جوانان، روان شناسی ایران.
رضاییان، علی. (1382). مبانی سازمان و مدیریت. تهران: سمت.
زارعی متین، حسن. (1388). مدیریت رفتارسازمانی پیشرفته. تهران: آگاه.
زرتشتیان، مینو. (1388). ارتباط بین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا مدیران با تعهد سازمانی کارکنان آموزش فنی و حرفه ای شهر کرمانشاه. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن.
ساغروانی، سیما. (1388). هوش معنوی: بعد ناشناخته بشر. مشهد: نشر آهنگ قلم.
سهرابی، فرامرز. (1385). درآمدی بر هوش معنوی، معنا، ویژه نامه روانشناسی دین، 2، 119-114.
سیادت، سیدعلی؛ و کاظمی، ایرج. (1388). رابطه بین هوش اخلاقی و رهبری تیمی در مدیران آموزشی و غیر آموزشی از دیدگاه اعضای هیات علمی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، مدیریت سلامت، 12(36)، 36-12.
سیدجوادین، سید رضا؛ و امیرکبیری، علیرضا. (1380). مروری جامع بر نظریه های مدیریت وسازمان، تهران: انتشارات دانش.
شیخی نژاد، فاطمه؛ و احمدی، گلنار. (1388). مدیریت در پرتوی معنویت، ماهنامه تدبیر، 22، 58-49.
ضیائی، محمدصادق؛ نرگسیان، عباس؛ و آیباغی اصفهانی، سعید. (1387). نقش رهبری معنوی در توانمند سازی کارکنان دانشگاه تهران، مدیریت دولتی، 1(1)، 86-67.
عابدی جعفری، حسن؛ و مرادی، محمد. (1384). بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین، دانش مدیریت، 70، 63-80.
عبدالله زاده، حسن؛ باقرپور، معصومه؛ بوژمهرانی، سمانه؛ و لطفی، محدثه. (1388). هوش معنوی: مفاهیم، سنجش و کابردهای آن. تهران: نشر روانسنجی.
علاقه بند، علی. (1388). مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی. تهران: انتشارات بعثت.
علوی، سید علی؛ و هدایتی نیا، مجتبی. (1385). درآمدی بر مکاتب موجود در رهبری، پیام مدیریت، 5(20 و 19) 38-5.
زنگویی، اسدالله؛ و نبی زاده، محمد. (1392). بررسی جایگاه تربیت شهروند جهانی در نظام آموزش و پرورش، مشهد: چهارمین همایش انجمن فلسفه تعلیم و تربیت ایران.
زنگویی، اسدالله؛ و نبی زاده، محمد. (1393). بررسی چالش ها و فرصت های جهانی شدن برای تربیت دینی و اخلاقی، کرمان: پنجمین همایش انجمن فلسفه تعلیم و تربیت ایران.
غباری بناب، باقر؛ سلیمی، محمد؛ سلیمانی، لیلا؛ و نوری مقدم، ثنا. (1386). هوش معنوی، اندیشۀ نوین دینی، سال سوم، 10، 147 ـ 125.
فاضل لنکرانی، محمد. (1386). آئین کشورداری از دیدگاه امام علی(ع)، تهران، دفتر نشر فرهنگ اسلامی.
فرهنگی، علی اکبر؛ فتاحی، مهدی؛ واثق، عباسیان؛ و نرگسیان، عباس. (1388). هوش پیش بینی کننده سبک رهبری، فصل نامه علوم مدیریت. 4، 75-31.
فیدلر، فرد؛ و شمرز، مارتین. (1372). رهبری اثربخش، ترجمه سهراب خلیلی. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی.
کمالیان ، سعید. (1385). رهبری کاریزماتیک، تهران: آگاه.

منابع تحقیق با موضوع نظریه رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تحول آفرین


Widget not in any sidebars

– رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
– رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
– رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
2-8-3. رهبری تحول آفرین
برنز (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه‌های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد (دالویز و هیگس، 2005).
برنز (1978) اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مبادله ای تمایز قایل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (گاردنر و استوف، 2002).
سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. به طور کلی رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند، و می‌توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند (لندرم، 2000).
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب می‌نماید (بونک، 2003).
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله ای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس بس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری مبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش‌نامه‌ای با نام «پرسش‌نامه چند عاملی رهبری » به صورت عملیاتی درآورند (هیگس، 2003).
بس، رهبر تحول آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بورک و کلینز، 2001).
رهبری تحول آفرین فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیردستان اعمال نفوذ می کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند ( رابینز، 1378).
نظریه رهبری تحول آفرین نظریه ای است که در آن مجموعه ای از مفروضات معنوی درباره رابطه رهبر و پیروان مطرح شده است (گارسیا و همکاران، 2008). رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می کنند. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزش های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد (مطلبی اصل،1386).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است (موغعلی، 1383). این رهبران وجوه مشترک زیادی نیز با رهبران فرهمند یا کاریزماتیک
دارند (دکستر و دیگران، 2002).
رهبران تحول آفرین افراد جذابی هستند که زیردستان شان را به لحاظ عاطفی واحساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش ها و کوشش های فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آنها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند (مرالز، 2005).
هدف رهبری تحول آفرین این است که از طریق برانگیختگی فکری، نوآوری الهام بخش، ارتباط و روابط باز، گفتمان و همکاری را بین اعضای تیم افزایش دهد (ماورینس، 2005). رهبران تحول آفرین با تحریک ذهنی و باز اندیشی پیروان آنها را از نظر شناختی تحریک می کنند و همواره مانند مربی یا مشاور ملاحظات فردی را رعایت می کنند (خداداد، 1385). این رهبران در موقعیت های آموزشی هم مدیرانی خوب و هم راهنمایانی الهام دهنده هستند (کیمبرلی و دیگران، 2007).
رهبری تحول آفرین باعث تعهد بیشتر کارکنان به محیط کار می شود (بیکاس، 1379). چون این رهبران به علایق شخصی پیروان و شیوه های جدید توجه می کنند (احسانی و حاج هاشمی، 1384). کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند (زارعی، 2005).
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است.
2-8-4. ویژگی های رهبری تحول آفرین
آولیو و دیگران چهار رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما: نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (تونکه نژاد ،1386).
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و سبک رهبری تحول آفرین

به گفته استاگلین (1948) تعریف هایی که از رهبری شده است، از نظر تعداد، معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده اند (رابینز،1987:23). از نظر تری رهبری عبارتست از: عمل تأثیرگذاری بر افراد، به طوری که از روی میل و علاقه برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند (سید جوادین،1380). کونتز و ادانل می نویسد: «رهبری، تأثیرگذاری بر افراد است؛ تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند» (هاندر،2000: 12).
Widget not in any sidebars

تاننبوم و مازاریک رهبری را این گونه تعریف می کنند: «استفاده از فرآیند ارتباط در موقعیتی خاص، برای اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن آن به سوی مقصد یا مقاصدی خاص» (سید جوادین،1380). به طور کلی می توان رهبری را عبارت از فرآیند نفوذ بر فعالیت های یک گروه سازمان یافته برای تحقق اهداف خاص تعریف کرد.
رهبران باید در جهت هدایت رفتار فردی و گروهی و ارتباط موثر با همکاران، سرپرستان و مشتریان در جهت رسیدن به اهداف سازمان، به نحو مطلوب عمل کنند. تلفیق دانش مدیریتی و معناگرایی می تواند در سوق دادن افراد به سوی دست یابی به هدف مفید باشد (مهرام و دشتی، 1388).
رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاری ساختن معنا در سازمان اعمال رهبری می کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره ها، داستان ها و …) و با پیوند میان مجموعه ای از باورها و ارزش ها صورت می پذیرد و سبب می شود پیروان به طور فوق العاده ای انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل گردند. این رهبران که رهبران تحول آفرین نامیده می شوند با جلب اعتماد و وفاداری دیگران و ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خود کنترلی بالا آنها می شوند. رهبران تحول آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند (فرهنگی و همکاران، 1388).
نقش رهبران تحریک و برانگیختن کارکنان با استفاده از چشم انداز معنوی و ایجاد زمینه های فرهنگی بر اساس ارزش های انسانی می باشد تا کارکنانی توانمند، دارای بهره وری بالا، متعهد و با انگیزه را تربیت و پرورش دهند (ضیائی و همکاران، 1387). معنویت در رهبری باعث می شود انرژی نهفته در پیروان برای هدایت سازمان به سوی اهداف متعالی که فراتر از اهداف کسب و کار است، فعال گردد (خانکا، 2010). رهبران تحول آفرین بینشی را به پیروان القاء می‌کنند که پیروان را الهام می‌بخشد و آنها را بر می‌انگیزد تا به چیزهایی فوق العاده یا فراتر از انتظار دست پیدا کنند و مهم تر اینکه آن را به عنوان دیدگاه و آرمان خودشان پذیرفته و درک کنند.
بیان مسأله
رهبری تحول آفرین از جدیدترین سبک های رهبری است که بسیار مورد توجه قرار گرفته است (بارلینگ، 2000). سبک رهبری تحول آفرین، نظر بسیاری از متخصصان و صاحب نظران علم رهبری را به خود جلب نموده است. رهبری تحول آفرین بر روابط عاطفی و شخصی بین رهبر و زیردستان استوار است و به تحریک و انگیزش پیروان در جهت رهبری بیش از آن که مورد انتظار است توجه دارد. به اعتقاد بسیاری از محققان، رفتارهای رهبری جدید در افزایش انگیزش بر کار پیروان نقشی موثر را ایفا می کند (دوهرتی ،1987:202). نظریه پردازان با توجه به دیدگاه های متعدد، در مورد سبک رهبری به ارائه نظریه های پرداخته اند که دیدگاه های رهبری را در مراحل مختلف متحول کرده است. این تحول با مطالعه رهبری با رویکرد ویژگی و خصوصیات رهبری در دهه 1930 با این پیش فرض که رهبران ذاتاً رهبر به دنیا می آیند، آغاز شد؛ ولی ویژگی های ثابتی که بتوان در تمام زمان ها از آن استفاده کرد، شناسایی نشد. در دهه 1950 این مطالعه با رویکرد رفتاری ادامه یافت، ولی باز هم به نتیجه قطعی منتهی نشد. تحقیقات در دهه 1970 به سمت نظریه رهبران اقتضایی سوق پیدا کرد که در آن، رهبر بر حسب شرایط، توانایی و گرایش های زیردستان تصمیم گیری می کند. اگرچه این نوع رهبری موفقیت هایی را در برداشت؛ اما باز هم گره از معما باز نکرد. مهمترین تحول مرحله اخیر بیان سبک رهبری تحول آفرین توسط برنز (1976) بود که برایمن (1992) از آن با عنوان «دیدگاه جدید رهبری» یاد کرده است (زرتشتیان،1387:30). دوهرتی (1996) معتقد است در رهبری تحول آفرین (که رویکردی جدید در رهبری است) رابطه میان رهبر با پیروان، فراتر از تشریفات قراردادی بوده و باعث برانگیختن فکر الهام بخش به پیروان می شود تا برای رسیدن به اهداف با حداکثر پتانسیل، بیش از آن چه انتظار می رود تلاش کنند. رهبران تحول آفرین دارای نفوذ و جاذبه شخصی هستند و با رعایت ملاحظات فردی باعث ایجاد انگیزه در افراد می شوند (دوهرتی، 1996: 275). بدون تردید، موفقیت و اثربخشی سازمان های آموزشی همانند سایر سازمان ها تا حدود زیادی بستگی به شایستگی مدیران آنها دارد. شایستگی مدیر تعیین کننده شایستگی سازمان خواهد بود. به عبارتی مدیریت پویا و اثربخش مشخصه اصلی سازمان های مو
فق می باشد که به وسیله آن از سازمان ها ناموفق مشخص می گردد (محرم زاده، 1381،36). دراکر اشاره می کند که رهبران اصلی ترین و نادرترین منبع هر نوع تشکیلات آموزشی هستند. در همه زمینه ها برای جست وجوی اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری موثر داشته باشند، کوشش مستمری به عمل می آید (علاقه بند، 1388:44).
سبک رهبری تحول آفرین در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک های رهبری اثربخش شناخته شده است (استوری، 2004).
از جمله ویژگی‌های رهبران تحول آفرین اعتماد به نفس، مثبت اندیشی، اعتقاد راسخ، داشتن انتظارات بالا و ایجاد اعتماد در زیر دستان به توانایی خود در رسیدن به اهدافی است که دستیابی به رسالت سازمان‌ها به آنها کمک می‌کند و محرک ارتقای آگاهی پیروان نسبت به مسائل و حل مجدد آنهاست (باس، 1994).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش، معنا گرایی و الهام بخشی به دیگران است. از این رهگذر به نظر می آید معنویت بتواند در رهبری تحول آفرین دخیل باشد و به نوعی آنرا پیش بینی کند.
اهمیت معنویت و رشد معنوی در انسان، در چند دهه‌ی گذشته به صورتی روزافزون توجه روان‌شناسان و متخصصان بهداشت روانی را به خود جلب کرده است. پیشرفت علم مدیریت از یک سو و ماهیت پویا، متغیر و پیچیده‌ی سازمان های نوین از سوی دیگر باعث شده است که نیازهای معنوی بشر در برابر خواسته‌ها و نیازهای مادی در سازمان ها قد علم کنند و اهمیت بیشتری یابند.
هوش معنوی نیز از مفاهیم نوینی است که سازمان ها در سایه چالش عصر سرعت و تکنولوژی به آن احساس نیاز می کنند. به طوری که به موازات گرایش رهبرانی با ویژگی های فوق در سازمانها، مطالعات علمی نیز به سوی ویژگی های مثبت انسانی گرایش و تحول یافته است؛ به طوری که گراهام رهبران تحول آفرین را رهبرانی بصیر و الهام بخش می داند که به بعد معنوی کارکنان اهمیت می دهند. این رهبران همواره تلاش زیادی به پرورش کارکنان و تاثیر بر رشد و پیشرفت سازمان نشان می دهند و از این طریق می توانند به حداکثر پتانسیل کارکنان دست یابند. او بر مبنای تجربیاتش ادعا می کند که نیاز به اتحاد میان معنویت و رهبری، پیامد غیر قابل اجتناب عصر آشوب ناک ماست. در عرصه رقابت سازمان ها، رهبرانی موفق خواهند بود که بتوانند با پیروان و منابع انسانی خود ارتباط پیدا کنند و در همین راستا هوش معنوی توانایی فهمیدن عمیق سوالات معنوی و بینش درونی است که سطح هایی چند گانه از هوش است. هوش معنوی آگاهی از معنویت به عنوان زمینه ای از وجود یا به عنوان نیروی زندگی خلاق از تکامل است. هوش معنوی به فرد، روابط بین فردی و روان مربوط است (عبدالله زاده و همکاران، 1388). رهبران باید به دیدار خویشتن و جهان، ارتباطات انسانی و سازمان های خود با روشی نوین فایق آیند و این کار جز با داشتن هوش معنوی بالا به دست نمی آید.
هوش معنوی دارای چهار بعد، تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی، خودآگاهی و عشق و علاقه می باشد. (میرجلیلی و شفیعی، 1391).
برای تدوین فرضیات تحقیق، هر پژوهشگری نیازمند مدلی مفهومی است تا بر اساس آن ضمن شناسایی متغیرهای فرضیات روابط بین این متغیرها و تعاریف مفهومی و عملیاتی آنها را تبیین نماید. بر این مبنا با توجه مؤلفه های هوش معنوی (تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خود آگاهی) و همچنین سبک رهبری تحول آفرین مدل مفهومی تحقیق به شکل ذیل ارائه می گردد.
نمودار (1-1). مدل مفهومی تحقیق
1-3. اهمیت و ضرورت پژوهش
از جمله موضوعاتی که امروزه به طور گسترده، در سازمان‌ها به آن توجه می‌شود، معنویت و اخلاق است. پدیده تحول و رهبری تحول آفرین در عصر کنونی، سازمان‌ها را بر آن داشته است تا پاسخ‌ها، نگرش‌ها و رویکردهای گوناگونی به آن داشته باشند. با ورود به سازمان، با توجه به شدیدتر شدن نیاز به تغییر و تحول برای فعالیت در سازمان‌های جهان امروزی نیاز به معنویت و توسعه هوش معنوی در بین افراد افزایش می‌یابد. برای آنکه بتوانیم هوش معنوی را در محیط های مدیریتی و آموزشی عملیاتی شود، باید هوش معنوی را با توجه به رهبری بررسی کرد.
با توجه به محدود بودن پژوهش‌ها در این زمینه، احساس می گردد این مقوله بحث جدیدی است و تا کنون آن طور که باید مورد توجه قرار نگرفته و تا حدودی مغفول مانده است؛ لذا در این پژوهش محقق آن را بررسی خواهد کرد.
1-4. اهداف پژوهش
1-4-1. هدف اصلی
هدف اصلی این پژوهش عبارت است از: بررسی رابطه هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی بیرجند.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و ایجاد انگیزه در کارکنان


Widget not in any sidebars
1-4-2. اهداف فرعی
اهداف فرعی پژوهش عبارتند از:
1. شناسایی رابطه هر یک از مؤلفه های هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی.
2. شناسایی قدرت پیش بینی هر یک از مؤلفه های هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین.
فرضیه های پژوهش
بین هوش معنوی و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
بین « تفکر کلی و بعد اعتقادی » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دارد وجود دارد.
بین « توانایی مقابله و تعامل با مشکلات » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
بین « پرداختن به سجایای اخلاقی » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
بین « خودآگاهی و عشق » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
تعریف متغیر های پژوهش
1-6-1. تعریف نظری
هوش معنوی: توانایی به کارگیری و بروز ارزش های معنوی است، به گونه ای که موجب ارتقای کارکرد روزانه و سلامت جسمی و روحی فرد شود (آمرام، 2007؛ نقل در ساغروانی، 1388).
رهبری تحولآفرین: فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها به منظور ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکرد های سازمان به عنوان یک کل (موغلی، 1382).
2-6-2. تعریف عملیاتی
هوش معنوی: نمرهای است که مدیران از پرسشنامه 42 گویهای هوش معنوی بدیع و همکاران (1389) کسب مینمایند. این پرسشنامه براساس مقیاس 5 گزینهای لیکرت طراحی شده است حداقل نمره کسب شده توسط مدیران 42 و حداکثر 210 میباشد.
رهبری تحولآفرین: نمره ای است که مدیران از پرسشنامه که مدیران از پرسشنامه 20 گویه ای بس و آولیو (1990) کسب می نمایند. این پرسشنامه بر اساس مقیاس 5 گزینهای لیکرت طراحی شده است.
فصل دوم مبانی نظری و پیشینه پژوهش
2-1. مقدمه
رهبری فرآیندی آن چنان رمزآلود است که از زمان های دور به یک نسبت مورد توجه افراد عادی، دانشمندان و پژوهشگران قرار گرفته است (مرادی،1387). لذا درباره هدایت و رهبری در سازمان بسیار سخن گفته اند، و شاید به تعداد کسانی که کوشیده اند مدیریت و وظایف آن را تعریف کنند، در این مورد تعریف وجود دارد (الوانی،1383: 137).
در واقع می توان گفت که رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است (رضائیان،1382: 375). اما بدلیل اهمیتی که امروزه منابع انسانی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی در سازمان ها دارند، انگیزش و یا ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی از اولویت برخوردار است. از آنجا که رهبری را، هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدفهای گروهی کوشش نمایند، تعریف کرده اند (مرادی،1387)، این مبحث مستقیماً با ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی سروکار دارد.

علل گرایش سازمان­ها به توانمندسازی کارکنان

علل گرایش سازمان­ها به توانمندسازی

محرک­های درونی و بیرونی متعددی سازمان­ها را بر توانمندسازی کارکنان­شان ترغیب نموده است. مهم­ترین محرک­های درونی عبارتند از:

الف) بهره­وری

هر گاه از کیفیت و بهره­وری سخن به میان می­آید، برنامه­های توان­افزایی در زمره اجزای تفکیک ناپذیر موضوع قرار می­گیرد. ارتباط توانمندسازی و بهره­وری سازمانی را می­توان یک ارتباط دوسویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت­ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت­های تعریف شده، نه­تنها به ارتقای توان­کاری سازمان و نهایتاً بهبود بهره­وری خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف­پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده­ها و راه­حل­های جدید خواهند بود، نیز برخوردار می­سازد. از طرف دیگر، برنامه­های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می­گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می­یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می­یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت­پذیری کارکنان می­گردد، چرا که آنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می­آورند، خلاق و خود مدیر می­گردند و این همان حلقه گم شده­ای است که در ایجاد بهره­وری سازمانی می­بایست مورد توجه قرار گیرد(هداوند و صادقیان، 1386)

کانتر معتقداست که نه­نتها عملکرد سازمانی با توانمندسازی دیگران بالا می­رود، بلکه بهره­وری جامعه نیز با افزایش سطح مهارتها ارتقا می­یابد(فرهنگی و اسکندری، 1382).

ب) ایجاد تحول در سازمان

توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول، مستلزم تحول سازمانی است.  تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می­دهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند، عموما به این امر کمک نمی­کنند. اینجاست که توانمندسازی معنی می­یابد. یکی از مهم­ترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمندسازی است. مشارکت در برنامه­های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمندسازی از عمده­ترین اهداف اصلی و ارزش­های والای حوزه تحول سازمان بوده­اند(پاک­طینت و فتحی زاده، 1387). این مبانی تحول سازمان، هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است تحقیقات مربوط به پویایی­های گروهی، در دهه­های 1940و 1960 رشد فزاینده­ای یافت. این تحقیقات ثابت نمود که مشارکت و دخیل­شدن در امور مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه­حل­های بهتری را برای مشکلات موجب می­شود و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت­کننده را بیشتر می­نماید. این تحقیقات روشن ساخت که چنین پویایی­های گروهی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی راتقلیل، لذا افراد احساسات بهتری را ابراز می­کنند. مشارکت نیرویی قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد می­باشد و به طور قابل ملاحظه­ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می­بخشد. برای توانمندسازی، باید به افراد قدرت داد .این مهم از طریق اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده، اعمال نفوذ و همچنین مسئولیت­دهی به آنان محقق می­شود به همین علت است که مشارکت، شکل موثری از توانمندی است .مشارکت، توانمندسازی را افزایش می­دهد و توانمندسازی نیز در عوض عملکرد و سلامت فردی را بهبود می­بخشد (همان)

ج) امنیت شغلی

در زندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمان­ها را به خود مشغول می­سازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمان­ها صرف آن می­گردد. در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می­دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنش­های انسانی می­گردد. وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می­گردد، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می­شود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلکه تواناسازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند، به طوری که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازمان­ها بستر لازم را فراهم کنند، تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کنند(سلطانی، 1379)

همچنین محرک­های بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که از نظر نویسندگان و پژوهشگران،  توانمندسازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است. مهم­ترین محرک­های بیرونی عبارتنداز:

الف) تأثیر فناوری بر محیط­های کاری

امروزه، فناوری جایگزین مشاغل تکراری شده است. این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت­های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان­ها ایجاد کرده است. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند)پاک­طینت و فتحی زاده، 1387).

 

 

ب) ضرورت انعطاف­پذیری سازمان­ها

در شکل سنتی سازمان­ها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده­ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری­های نوین از ویژگی­های آن به شمار می­آید، دست بر داشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف­پذیری سازمان­ها خواهد شد. در این میان، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است)همان)

­ج) افزایش انتظارات مشتریان

امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه­ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است به گونه­ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمان­های رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواسته­های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند، را ایجاب می­کند(همان)

د) قوانین و مقررات دولتی

در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، توانمندسازی کارکنان در مواد58 و 62 مورد تأکید قرار گرفته است. ماده 58 بیان می­دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارایی و اثربخشی دستگاه­های اجرایی، نظام آموزش کارمندان دستگاه­های اجرایی را به گونه­ای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش،مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را در جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تأمین نماید به نحوی که رابطه­ای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی بر اساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند)همان)

پیش­نیازهای مورد نیاز برنامه های توانمندسازی کارکنان

از دیدگاه کلیفورد[1] توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش­نیاز است “رفتارهای حرفه­ای”، “سبک رهبری” و”محیط”  این پیش­نیازها بستر لازم برای موفقیت برنامه­های توانمندسازی را فراهم می­آورند. همراه با این پیش­نیازها، عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز می­توانند به صورت مکمل برنامه­ها عمل کنند(جلالى جواران و جلالى جواران، 1389)

ویژگی­های حرفه­ای :

رفتارهای حرفه­ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است، که آماده کشت می­باشد. رفتارهای حرفه­ای، پیش­نیاز توانمندسازی کارکنان است. کارکنان باید به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسئولیت­ها و پاسخگویی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفه­ای و شبکه­سازی از جمله رفتارهای حرفه­ای راهبردی برای توانمندسازی می­باشند که در زیر مختصرا به آن می­پردازیم:

1) آموزش : آموزش، نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می­دهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری، مهارت­های حل مشکل، ارتباطات و آماده­سازی کارکنان می­شود

2) ارشاد : اشاره به راهنمایی­هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می­دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)

3) تعلق حرفه­ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه­ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل­­هی به رفتار آنان فراهم می­کند.

4)  شبکه­سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب، شبکه­های واقعی شبکه­های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می­گیرند، شبکه­ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن­ها می­افزاید(پاک­طینت و فتحی­زاده ،1387)

2) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی­شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش­هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر­، کار گروهی و ریسک­پذیری بها دهد(همان منبع)

3) سبک رهبری­: در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمندسازی دیگران می­نامند و مدیران توانمند به خوبی می­دانند که توانمندی و موفقیت آن­ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن­هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل­کننده و مربی عمل می­کنند و سعی می­کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن­ها) سوق دهند(همان منبع).

[1] kellyford

منابع تحقیق با موضوع دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی و دانشکده های تربیت بدنی


Widget not in any sidebars
1- می توان با برجسته کردن ویژگی های تفکر کلی و اعتقادی، سجایای اخلاقی، خود آگاهی و عشق
مدیران، آنان را جهت افزایش سطح سبک رهبری تحول آفرین یاری رساند.
2- مرکز مشاوره دانشگاه همکاری لازم جهت حل مشکلات مدیران داشته باشند. چرا که توانایی مقابله با مشکلات در بین مدیران بر اساس نتایج به دست آمده از این پژوهش در سطح پایینی بوده است.
محدودیتهای پژوهش
1- این تحقیق روی مدیران دانشگاه علوم پزشکی و دانشگاه بیرجند صورت گرفته است و نتایج آن قابل تعمیم به جوامع دیگر نمی باشد.
2- عدم همکاری برخی از مدیران (افت نمونه).
3-کمبود پیشینه پژوهشی در زمینه متغیر های این تحقیق
منابع:
قرآن کریم
نهج البلاغه
احسانی، محمد؛ و حاج هاشمی، مینا. (1384). بررسی رابطه سبک رهبری با رضایت شغلی معلمان ورزش. فصلنامه پژوهش. علوم ورزشی، شماره هشتم، 126-120.
بدیع. على؛ سوارى، الهام؛ باقرى دشت بزرگ، نجمه؛ و لطیفى زادگان، وحیده. (1389). ساخت و اعتباریابى پرسشنامه هوش معنوى. تبریز: اولین همایش ملى روانشناسى دانشگاه پیام نور.
بیکاس، سانیال. (١٣٧٩). نوآوری در مدیریت دانشگاهی. ترجمه: ویدا میری و عبدالرحیم نوه ابراهیم، انتشارات موسسه پژوهش و برنامه ریزی آموزش عالی.
جوادی، زینب. (1390). رابطه هوش معنوی و رهبری تیمی در بین مدیران دبیرستان های مشهد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه بیرجند، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی.
جورج، مایک. (1385). 1001 روش برای آرامش. ترجمه: گروه مترجمین شادان، تهران: شادان.
حاجی، امیر حسین. (1386). رهبری. تهران: انتشارات امیر کبیر.
حسینی، فرشید؛ رایح، حمزه؛ استبری، مهراد؛ و شریفی، سید مهدی. (1389). بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر- پیرو، مدیریت دولتی، 2(4)، 72-55.
حیدری، اشرف؛ و خادمی، نصرالله. (1371). تئوری های رهبری و رهبری در گروه. تهران: شهرآب.
خداداد، شعله. (1385). ارتباط بین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا و بدون رهبری و تعالی سازمانی دانشکده های تربیت بدنی شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
رابینز، استیفن. (1378). مدیریت رفتار سازمانی. ترجمه ی علی پارسایان و سید محمد اعرابی. تهران: انتشارات موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی.
رجایی، علیرضا. (1389). هوش معنوی: دیدگاه‌ها و چالش‌ها، پژوهش نامه تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تربت جام، 22، 1389، 22.

بررسی جامعه‌شناختی رابطه بین دل‌بستگی سازمانی و رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر۹۳- قسمت ۵

ازجمله عواملی که در بقای سازمان‌ها بسیار مؤثر است و همواره مدنظر مسئولان و مدیران ‏سازمان‏‌ها هست، نیروی انسانی است. مطالعه و بررسی تاریخچه توسعه و تحول جوامع ‏صنعتی نشان می‏دهد که نیروی انسانی ماهر و پرورش‌یافته در فرایند تحول جامعه‌ی سنتی به ‏جامعه‌ی صنعتی تأثیر انکارناپذیری داشته است، به‌نحوی‌که نیروی انسانی را مهم‌ترین و اصلی‌ترین عامل توسعه جوامع و سازمان‌ها قلمداد نموده‏اند. زمانی تصور می‏شد که ارضای نیازهای افراد از منابع و امکانات سازمان‌ها می‏کاهد. بر اساس این تصور برای اینکه به حداقل بازدهی برسیم باید حداقل نیازها ارضا شود، اما امروزه این نظریه به‌کلی منتفی شده است. هم‌اکنون کارشناسان مدیریت معتقدند چنانچه ‏نیازهای واقعی کارمندان به‌درستی درک و به آن‏ها بها داده نشود و مدیران در صدد ارضای ‏آن‏‌ها برنیایند، بهره‏وری در سازمان کاهش می‏یابد زیرا علاقه‏مندی و نگرش مثبت به شغل‏ سبب تلاش و کوشش کاری بیشتر و درنتیجه باعث کاهش هزینه‏ها می‏شود (الوانی، ۱۳۷۰).
از سوی دیگر با توجه به اینکه افراد در سازمان‌ها دارای نگرش‏های شغلی متعددی ‏هستند، بررسی نگرش‏های کارمندان به دلیل نتایج فراوانی که می‏تواند بر بهبود رفتار سازمانی داشته باشد طی چند دهه‌ی گذشته موردتوجه پژوهشگران و صاحب‌نظران ‏بوده است. پژوهش‌های انجام‌شده در مورد نگرش اعضای سازمان‏ها باعث می‏شود تا مدیران از نوع نگرش کارکنان نسبت به خودآگاه شوند و دریابند که آیا سیاست و رویه‌ای که ‏به اجرا درمی‌آورند منصفانه است یا خیر؟ بنابراین مدیران بایستی به نگرش اعضا و کارکنان ‏سازمان توجه زیادی داشته باشند؛ زیرا این نگرش‏‌ها موجب تأثیر بر رفتار افراد در سازمان ‏می‏شود (رابینز، ترجمه‌ی پارسائیان و اعرابی، ۱۳۷۷).
نگرش فرد نسبت به کارش نشان‌دهنده‌ی ارزشیابی منفی یا مثبتی است که وی درباره‌ی جنبه‏ای از محیط کاری‏اش دارد. بیشتر پژوهش‏هایی که اخیراً در حیطه‌ی رفتار به‌عمل‌آمده ‏است ناظر بر نگرش‏های شغلی افراد در سازمان‌های کاری مربوط به خودشان است. در میان این نگرش‏ها واژه‌ی دل‌بستگی کاری و یا شغلی‏ مدت‌زمان زیادی نیست که وارد رفتار سازمانی شده است و تعریفی که می‏توان از آن ارائه داد این است که دل‌بستگی شغلی (شغل را معرف خود دانستن) به درجه یا میزانی اطلاق می‏شود که شخص شغلش را معرف خود و کار یا عملکردش را موجب سربلندی و کسب حیثیت و اعتبارش می‏داند و شغلش را برحسب اجزایی چون تعلق‌خاطر، همنوایی، وفاداری، پذیرش اهداف و تمایل به اعمال ‏تلاش مضاعف جهت تحقق آن‏‌ها به انجام می‏رساند یا به‌عبارت‌دیگر اینکه فرد تا چه ‏اندازه‏ای دل به کار می‏بندد و درواقع وقت خود را با شغلش سپری می‏کند و نیروی کار نیاز به انگیزش دارد و می‌دانیم که انگیزه‌ها یا انگیزش را نمی‌توان به گونه‌ی مستقیم مشاهده کرد و باید آن را از راه رفتارهای موجود زنده و نتایج چنین رفتارهایی استنباط کرد. فرایندهای انگیزشی را تنها می‌توان از راه تحلیل جریان دائمی رفتار، مورد شناسایی قرار داد و اثرهای گوناگون آن را بر شخصیت، باورها، دانش‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌های افراد مشاهده کرد. در مطالعات گوناگون که بحث انگیزه بیان می‌شود، بیشتر همراه با رضایت‌مندی بیان می‌گردد و می‌بینیم که این دو بحث خیلی به هم نزدیک هستند. می‌توان انگیزش کار را به‌عنوان فرایندی تعریف کرد که فرد را در راستای دستیابی به هدف نیرو می‌بخشد و به حرکت درمی‌آورد. منبع این نیروزایی می‌تواند درونی یا بیرونی باشد. رضایت شغلی نیز نوعی احساس خشنودی است که درنتیجه‌ی دستیابی به هدف‌ها به دست می‌آید. اگر خشنودی یا رضایت از زندگی را به یک رودخانه‌ی بزرگ تشبیه کنیم، آب این رودخانه از رودهای کوچک متعددی تأمین می‌شود، به‌بیان‌دیگر خشنودی یا رضایت از زندگی نیز نتیجه‌ی عامل‌هایی نظیر رضایت از کار، رضایت از حقوق و دستمزد، ارتقا و پیشرفت در کار، رضایت از نحوه سرپرستی، رضایت از همکاران، رضایت از پسخوراند (آگاهی از نتایج کار)، رضایت از اعتماد متقابل بین افراد در سازمان، رضایت از شغل، رضایت از زندگی زناشویی، رضایت از ایام فراغت، رضایت از خانواده و . . .، به دست می‌آید (مقیمی، ۱۳۸۰).
رضایت شغلی عبارت است از حدی از احساسات و نگرش‌های مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. هنگامی‌که یک شخص می‌گوید دارای رضایت شغلی بالایی است، این بدان مفهوم است که او واقعاً شغلش را دوست دارد، احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش بسیاری قائل است (مقیمی، ۱۳۸۰).
رضایت شغلی یکی از مهم‌ترین زمینه‌ی نگرش افراد است که به‌واسطه‌ی اثرات زیادی که دارد، از اهمیتی بالا برخوردار است؛ بنابراین انگیزش فرایندی روان‌شناختی و چندوجهی است که رفتارهای افراد را به سمت هدف‌های بهینه هدایت می‌کند و رضایت شغلی احساس مطلوب، مثبت و خوشایندی است که افراد از شغل خود دارند.
۱ـ۲ـ بیان مسئله
در سال‌های اخیر تحقیقات بسیاری در ارتباط با نظریه دل‌بستگی انجام‌شده اما تعداد اندکی از آن در محدوده سازمان‌ها بوده است. به نظر می‌رسد افراد تجارب اجتماعی شکل‌گرفته خود را که با توجه به الگوهای فعال درونی دل‌بستگی‌شان در آن‌ها منعکس‌شده ارزیابی می‌کنند به‌ویژه در مواقعی که اطلاعات اجتماعی مبهم باشد. طرح‌واره‌های درونی که مربوط به روابط بین فردی است احتمالاً تبادلات بین فردی را نیز ارزیابی می‌کنند.
کارایی و اثربخشی سازمان‌ها از عوامل متعددی اثر می‌پذیرد که یکی از آن‌ها دل‌بستگی شغلی کارکنان هست. دل‌بستگی شغلی نیز از عوامل متعددی تأثیر می‌پذیرد. افراد در سازمان‌ها دارای نگرش‌های متعددی می‌باشند که بر رفتار آنان در سازمان تأثیر می‌گذارند. در میان این نگرش‌ها واژه دل‌بستگی شغلی مدت‌زمان زیادی نیست که وارد رفتار سازمانی شده است. سازمان‌ها به کارکنانی نیازمندند که سازگار با ارزش‌ها و اهداف سازمانی، دارای انگیزه قوی و متعهد و متمایل به حفظ و ادامه عضویت سازمانی باشد. فراتر از شرح وظایف مقرر و معمول خود به کار و فعالیت بپردازند؛ کارکنانی که بخواهند و بتوانند بیش از مقدار معمول برای دستیابی به اهدافی سازمانی مشغول به کار باشند (حیدری‌نژاد، ۱۳۹۰).
دل‌بستگی شغلی مخصوصاً در اقتصاد که برای بسیج کامل منابع انسانی قوانین سازمانی وضع‌شده، یک متغیر انگیزشی مورد علاقه سازمانی است. (بوزینلوس ۲۰۰۴)، به نقل از (ورک استادی، ۲۰۰۴) علاقه‌مندی و نگرش مثبت به شغل، سبب تلاش و کوشش و کاری بیشتر و درنتیجه باعث کاهش هزینه‌ها می‌شود (صادقی، ۱۳۸۱). اونز (۱۹۸۶) دل‌بستگی شغلی را به‌عنوان درجه یا میزانی که فرد ازنظر شناختی درگیر شغلش می‌شود، آن را معرف خودش می‌داند، به آن علاقه‌مند است و موجب سربلندی و کسب اعتبار خود نام می‌بردند. رابینز (۱۹۹۶) دل‌بستگی شغلی را به‌عنوان یکی از مهم‌ترین شاخص‌های کیفیت زندگی کاری مطرح نموده است. دوبین و همکاران (۱۹۶۵) و سیگل (۱۹۶۹) اشاره دارند دل‌بستگی شغلی یک متغیر اخلاقی و درون فردی است که بیانگر میزان مسئولیت‌پذیری یک فرد هست. ناتز و همکاران (۲۰۰۵) و موریس (۲۰۰۲) بیشتر به شرایط و ویژگی‌های سازمانی در ایجاد دل‌بستگی شغلی تأکید دارند و معتقدند سازمان‌هایی که از نیاز به رشد و خشنودی از خود کارکنان ممانعت می‌کنند، دل‌بستگی شغلی را کاهش می‌دهند (موریس، ۲۰۰۲).
لاولر و ‌هال (۱۹۷۰) یک دیدگاه واقع‌بینانه‌تر در مرد دل‌بستگی شغلی ارائه داده‌اند و معتقدند اگرچه میزان دل‌بستگی افراد تا حدودی متأثر از زمینه‌های قبلی و ویژگی‌های فردی آن‌ها هست، لیکن موقعیت‌های محیطی و سازمانی نیز در ایجاد دل‌بستگی شغلی اهمیت دارند. کارکنانی که از محیط کاری سالم برخوردارند، با به کار بستن تمامی توان خویش در راستای کارایی بیشتر و بهتر کاری خود گام برمی‌دارند. بر طبق تحقیقات کارکنان با دل‌بستگی شغلی زیاد، از شغل خود راضی‌تر و موفق‌ترند و میزان ترک کار و غیبت آن‌ها در مقایسه با کارکنان با دل‌بستگی شغلی پایین، کمتر است (گونزالز، ۲۰۰۶).
رضایت شغلی ازجمله عوامل دیگری است که در افزایش بهره‌وری کارکنان و سازمان‌ها تأثیر مثبت دارد. رضایت شغلی احساسات و نگرش‌های مثبتی است که افراد به شغل خود دارند. رضایت شغلی نیروی انسانی از عوامل مؤثر در افزایش کارایی و بهره‌وری و کاهش تشویش، غیبت کاری، تأخیر در کار، ترک خدمت، فعالیت اتحادیه و بازنشستگی زودرس است. محققان رضایت شغلی را از دیدگاه‌های گوناگونی تعریف و توجیه کرده‌اند. گروهی معتقدند رضایت شغلی به‌شدت با عوامل روانی ارتباط دارد؛ به‌عبارت‌دیگر، این عده رضایت شغلی را در درجه اول از دیدگاه‌های روانی و خصوصیات فردی توجیه می‌کنند. فیشر و‌ هانا رضایت شغلی را عامل روانی قلمداد می‌کنند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می‌انگارند؛ یعنی اگر شغل موردنظر لذت مطلوب را برای فرد تأمین کند، فرد از شغلش راضی است. در مقابل چنانچه شغل موردنظر رضایت و لذت مطلوب را به فرد ندهد، فرد شروع به مذمت شغل می‌نماید و درصدد تغییر آن برمی‌آید (ابراهیم‌زاده، ۱۳۷۶).
رضایت شغلی یکی از عوامل بسیار مهم در موفقیت شغلی و عاملی است که باعث افزایش کارایی و نیز احساس رضایت در فرد می‌گردد. رضایت شغلی پدیده‌ای است که از مرز سازمان فراتر می‌رود و آثار آن در زندگی خصوصی فرد و خارج از سازمان نیز مشاهده می‌شود. در کارکنان به‌واسطه کار کردن در یک شغل حالت‌های متفاوتی ایجاد می‌گردد. چنانچه افراد از شغل خود راضی باشند، این وضعیت موجب می‌شود با انگیزه و علاقه بیشتری به انجام وظایف خود همت گمارند. چنانچه کارکنان از شغل خود ناراضی باشند، موجب می‌شود علاقه و تعهد کمتری به انجام وظایف داشته باشند (اسکوئی، ۱۳۸۱).
مطالعه رضایت شغلی از دو بعد حائز اهمیت است: نخست از جنبه انسانی که شایسته است با کارکنان به‌صورت منصفانه و با احترام رفتار گردد؛ و دوم از جنبه رفتاری که توجه به رضایت شغلی می‌تواند رفتار کارکنان را به‌گونه‌ای هدایت نماید که بر کارکرد و وظایف سازمانی آن‌ها تأثیر بگذارد و به بروز رفتارهای مثبت و منفی از طرف آن‌ها منجر گردد (اسپکتر، ۲۰۰۰).
لذا با توجه به این‌که معلمان مهم‌ترین نقش را در فرایند تعلیم و تربیت دارند بنابراین در تلاشی که اصلاح فرایند آموزش‌وپرورش را مدنظر داشته باشد. بی‌نیاز از توجه به معلمان نیست و ازآنجاکه رابطه مستقیمی بین رضایت شغلی و عملکرد آنان وجود دارد لازم است به موضوع رضایت شغلی معلمان توجه خاصی مبذول شود (عباس‌زادگان، به نقل از موسوی‌نژاد، ۱۳۸۲).
با توجه به تحقیقات گذشته و با نظر به این‌که به نظر می‌رسد رضایت شغلی از متغیرهای متعدد ازجمله دل‌بستگی تأثیر می‌پذیرد در این تحقیق در پی بررسی نقش و رابطه جامعه‌شناختی دل‌بستگی شغلی با رضایت شغلی هستیم.
۱ـ۳ـ اهمیت و ضرورت پژوهش
منابع انسانی و بهره‌گیری به‌جا و شایسته از آن، از کارآمدترین راه‌های رهایی از تنگناها و دشواری‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی و آموزشی است، زیرا منابع انسانی کارآمد، بنیادی‌ترین عامل تولید، سازندگی، رشد و تکامل است و همین نگرش منجر به ایجاد تحولات جدید در مدیریت، سبک‌های رهبری، مدیریت منابع و گسترش فکر مدیریت مشارکتی و توجه به رفتار، شخصیت و ویژگی‌های روانی کارکنان شده است؛ به‌عبارت‌دیگر مهم‌ترین عامل یا مانع برای دستیابی به بهره‌وری بهینه سازمانی، منابع انسانی است. نیاز سازمان‌ها به حضور یا وجود افراد کارآمد، پرتلاش، سالم، علاقه‌مند و خلاق، همانند نیاز آدمی به تغذیه مناسب است. انسان در علم مدیریت دیگر آن ماشین مکانیکی اندیشه کلاسیکی نیست، بلکه به‌عنوان یک منبع بالقوه و بالفعل انرژی در سازمان قلمداد می‌شود و محور تمام استراتژی‌ها است که مدیران آگاه از طریق اجرای آن‌ها می‌خواهند بقا و توسعه سازمان را تضمین کنند. نیروی انسانی با قابلیت‌ها و توانایی‌های بالقوه خود چنانچه به‌خوبی مورد توجه قرار گیرد می‌تواند نقش مهم و اساسی را در راستای رسیدن به رشد و توسعه اقتصادی ایفا کند؛ بنابراین باید در سازمان‌ها زمینه‌ای فراهم شود که بتوان علاوه بر جذب و نگهداری نیروی انسانی، حداکثر استفاده را از توانایی‌ها و استعداد‌های افراد کرد (قاسمی، ۱۳۸۴).
شاید این شبهه پیش آید که در دنیای آینده که آدم‌واره‌ها و ماشین‌ها جای انسان‌ها را در سازمان پر می‌کنند، نقش انسان در سازمان کم‌رنگ خواهد شد، اما به هیچ رو این‌گونه نخواهد شد و با خودکاری و ماشینی شدن کارها، نوع فعالیت‌های انسانی در سازمان تغییر شکل می‌دهد و به گفته «پیتر دراکر» کار یدی جای خود را به کار دانشی می‌دهد؛ اما نقش به‌یقین تعیین‌کننده انسان، به‌عنوان حاکم سازمانی همچنان برقرار و مستدام خواهد بود (زیرک، ۱۳۹۱).
علاوه بر موارد فوق، روزبه‌روز توجه به حیثیت انسانی افراد در جامعه اهمیت بیشتری می‌یابد و این امر که کار باید به نحوی هدایت و سازمان داده شود که حیثیت انسان‌ها را مورد شناسایی کامل قرار دهد، مورد تأکید فراوان است؛ بنابراین با توجه به اهمیت نقش نیروی انسانی در سازمان‌ها و ضرورت بهره‌برداری بهینه و اثربخش از این منابع کلیدی سازمان و همچنین ضرورت توجه به حیثیت انسانی افراد سازمان، مطالعه و شناخت علمی نگرش‌ها، رفتارها و مسائل روان‌شناختی کارکنان در محیط‌های کاری، یکی از نیازهای اساسی مدیران و سازمان‌ها در عصر کنونی است. یکی از رموز موفقیت کشورهای صنعتی و پیشرفته نیز، بهره‌گیری از یافته‌ها و اصول روان‌شناسی و علوم رفتاری در کار است. در دنیای پررقابت کنونی، مدیر نمی‌تواند تنها با تکیه بر مهارت‌های فنی موفق شود. او باید ازنظر روابط انسانی نیز از مهارت و توانایی‌های بالایی برخوردار باشد. از بین همه وظایف مدیریت، مدیریت عنصر انسانی، وظیفه محوری است، زیرا همه وظایف دیگر بستگی به چگونگی انجام این وظیفه دارد. رفتار سازمانی یک مجموعه از دانش‌هایی است در مورد مفاهیم، تئوری‌ها و درک رفتار بشر در سازمان‌ها که با استفاده از نتایج یک سلسله تحقیقات علمی پدید آمده است. ماهیت و هدف علوم رفتاری در محیط کار مانند روان‌شناسی بهره‌وری، روان‌شناسی کاربردی برای مدیران و روان‌شناسی کار نیز آن است که با شناخت علل رفتار آدمی در کار و ارائه راه‌حل‌های عملی و مفید، کارایی منابع انسانی سازمان‌ها افزایش یابد. روان‌شناسان رفتار را به‌طورکلی بررسی می‌کنند و روان‌شناسان صنعتی یا سازمانی به‌طور اخص رفتار انسان را در محیط‌های سازمانی مورد توجه قرار می‌دهند (شکرکن، ۱۳۸۴).
در بین مباحث علوم رفتاری، یکی از عمده‌ترین و شاید جنجال‌برانگیزترین مفاهیمی که از یک‌سو تلاش‌های نظری و بنیادی بسیاری را به خود معطوف ساخته و از دگر سو در تمام سطوح مدیریت و منابع نیروی انسانی سازمان‌ها اهمیت زیادی پیدا کرده، رضایت شغلی و عوامل مرتبط با آن است. این اهمیت از یک‌سو به دلیل نقشی است که این سازه در پیشرفت و بهبود سازمان و نیز بهداشت و سلامت نیروی کار دارد و از دگر سو، به علت آن است که رضایت شغلی علاوه بر تعاریف و مفهوم‌پردازی‌های متعدد و گاه پیچیده، محل تلاقی و نیز سازه مشترک بسیاری از حوزه‌های علمی مانند آموزش‌وپرورش، روان‌شناسی، مدیریت، جامعه‌شناسی، اقتصاد و حتی سیاست بوده است. به اعتقاد بسیاری از صاحب‌نظران، از بین تمام مفاهیمی که متخصصان رفتار سازمانی، مدیریت و روان‌شناسان سازمانی و صنعتی در موقعیت‌های سازمانی مختلف مورد مطالعه قرار داده‌اند، رضایت شغلی از مهم‌ترین زمینه‌های پژوهشی بوده است. به همین دلیل دیدگاه‌ها و مفهوم‌سازی‌های متعدد و گاه متناقضی درباره آن شکل گرفته و توسعه‌یافته است. به‌صورت ساده می‌توان گفت «رضایت شغلی میزانی است که مردم شغلشان را دوست دارند»؛ به‌طوری‌که بعضی از مردم از کار لذت می‌برند و آن را یک بخش مهم زندگی می‌دانند و برخی دیگر از کار متنفرند و آن را تنها به این دلیل انجام می‌دهند که مجبور به انجام آن هستند (زیرک، ۱۳۹۱).
بنابراین، از مباحث مهم و مورد توجه هر سازمان و نهادی، توجه به رضایت شغلی کارمندان و عوامل مؤثر بر آن است. بررسی وضعیت رضایت شغلی معلمان با توجه به نفوذ و اهمیت این قشر از جامعه در پرورش متخصصان آینده‌ساز اهمیت زیادی دارد.
نکته قابل‌توجه دیگر اینکه پژوهش‌هایی از قبیل پژوهش حاضر در مورد رضایت شغلی و متغیرهای تأثیرگذار بر آن دو مزیت عمده دیگر نیز دارد. اول اینکه، به کارکنان این احساس را می‌دهد که نظرها و پیشنهادانشان برای سازمان اهمیت دارد. روزنفلد و همکارانش (۱۹۹۵) معتقدند این احساس قدرت داشتن و حس تعلق، انگیزه کارکنان را تقویت می‌کند، حال و هوای سازمان را بهبود می‌بخشد و موجب بهره‌وری می‌شود. دومین مزیت این ارتباط، تقویت انگیزه و روحیه اعضای سازمان است. وقتی کارکنان احساس کنند نظرها و خواسته‌هایشان برای مدیران سطوح بالاتر اهمیت دارد، سازمان انسانی‌تر و بهره‌ورتر می‌شودـ جایی که کارکنان واقعاً به‌حساب می‌آیند (ادواردز، جک ئی و همکاران، ترجمه اعرابی و ایزدی، ۱۳۷۹).
به‌طورکلی، در پژوهش حاضر وضعیت رضایت شغلی و همچنین جنبه‌های مختلف رضایت شغلی و دل‌بستگی شغلی دبیران شهرستان کوثر مورد بررسی قرار می‌گیرد و مقایسه می‌شود و ارتباط عواملی نظیر سن، وضعیت تأهل و استخدام، جنسیت و سابقه کار با دل‌بستگی و رضایت شغلی تعیین می‌شود.
۱ـ۴ـ اهداف پژوهش
۱ـ۴ـ۱ـ هدف اصلی پژوهش
تعیین میزان رابطه دل‌بستگی شغلی با رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر.
۱ـ۴ـ۲ـ اهداف جزئی پژوهش
۱ـ شناخت رابطه دل‌بستگی شغلی و رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر.
۲ـ تعیین میزان دل‌بستگی شغلی دبیران شهرستان کوثر بر اساس ویژگی‌های جمعیت شناختی آن‌ها.
۳ـ تعیین میزان رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر بر اساس ویژگی‌های جمعیت شناختی آن‌ها.
۴ـ شناخت رابطه ویژگی‌های جمعیت شناختی و رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر.
۵ـ شناخت رابطه ویژگی‌های جمعیت شناختی و دل‌بستگی شغلی دبیران شهرستان کوثر.
۶ـ شناخت رابطه دل‌بستگی شغلی و ویژگی‌های جمعیت شناختی و رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر.
۱ـ۵ـ سؤالات پژوهش
۱ـ۵ـ۱ـ سؤال اصلی پژوهش
آیا بین دل‌بستگی شغلی و رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر ازنظر جامعه‌شناختی رابطه معنی‌داری وجود دارد؟
۱ـ۵ـ۲ـ سؤالات فرعی
۱ـ آیا بین دل‌بستگی شغلی و رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر از نظر جامعه‌شناختی رابطه معنی‌داری وجود دارد؟
۲ـ آیا بین ویژگی‌های جمعیت شناختی (جنسیت، تحصیلات، تأهل و . . .) میزان دل‌بستگی شغلی دبیران شهرستان کوثر رابطه معنی‌داری وجود دارد؟
۳ـ آیا بین ویژگی‌های جمعیت شناختی (جنسیت، تحصیلات، تأهل و . . .) میزان رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر رابطه معنی‌داری وجود دارد؟
۴ـ آیا بین ویژگی‌های جمعیت شناختی (جنسیت، تحصیلات، تأهل و . . .) و دل‌بستگی شغلی با رضایت شغلی دبیران شهرستان کوثر ازنظر جامعه‌شناختی رابطه معنی‌داری وجود دارد؟
۱ـ۶ـ فرضیه‌های پژوهش

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

منابع تحقیق با موضوع مدیریت منابع انسانی و مهارتهای اجتماعی

2-2. اهمیت رهبری
منابع انسانی از مهم ترین منابع سازمان ها هستند، که می توانند برای سازمان در جهت دست یابی به اهداف سازمانی مزیت رقابتی بوجود بیاورند. به دلیل اهمیت و نقش آفرینی این منبع حیاتی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی، سازمانها همیشه در پی دستیابی به حداکثر توان کارکنان خود هستند. لذا به منظور دستیابی اثربخش به دانش، توانایی و مهارت کارکنان سازمانها در پی ایجاد انگیزه برای کارکنان هستند، تا آنها مشتاقانه و با میل خود به سازمان وفادار بمانند و در جهت اهداف سازمانی تلاش کنند. یکی از مباحثی که در حوزه انگیزش کارکنان مطرح است، مبحث رهبری می باشد. رهبری یعنی یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند.
Widget not in any sidebars

افراد عادی در جستجوی رهبری بوده اند تا با تمسک به او از ظلمات زندگی خاکی به سرچشمه حیات جاودانگی رسند، ولی دانشمندان اغلب سعی داشته اند جنبه ها و عوامل متفاوت رهبری را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند تا شاید از این رهگذر بتوانند ویژگی های رهبری مورد نیاز مردمان زمانه خویش را برشمارند. همچنین جوهر بسیاری از اسطوره ها و افسانه های ملل مختلف حضور، کاردانی و قدرت تصمیم رهبرانی شجاع و زیرک بوده است که توانسته اند در لحظاتی حساس، ملت ها، گروه ها و سازمان ها را از لبه ی پرتگاه حوادث به سلامت عبور داده و به سرمنزل مقصود رسانند. تاثیر رهبری آنچنان قاطع و پر اهمیت است که اغلب در ذهن آدمی جایی برای اندیشیدن به سایر عوامل توفیق یا شکست باقی نمی گذارد (مرادی،1387).
برای اداره و مدیریت مؤثر مراکز آموزشی نیاز به الگوی رهبری و مدیریت خاص است؛ چرا که بهره دهی مراکز آموزشی که که همان یادگیری و رشد همه جانبه یادگیرنده گان است، به ناچار باید در این مراکز، شیوه ها و سبک های مؤثر رهبری به کار گرفته شود (ایورارد و همکاران، 2004).
رهبری در یک سازمان آموزشی نیازمند آن است که منابع و سیستم های حمایتی را فراهم سازد و از جمله در کارکنان سازمان به منظور انجام امور سازمان و رسیدن به اهداف، مهارت ها و انگیزش لازم را ایجاد کند. اشخاصی که در مدیریت توانایی دارند اما در رهبری موفق نیستند در ترغیب افکار به پیروی از برنامه ها و سازماندهی تلاش ها مشکل خواهند داشت (هاندو، 1999).
موفقیت در جهان رقابتی امروز مستلزم آن است رهبران و مدیران توانایی تحول را داشته باشند (بورک و همکاران، 2006). رهبری در سازمان تجلی عالی ترین شکل مناسبات بین گروهی متشکل از افراد انسانی است؛ رهبران به ارتباطی موثر نیازمندند تا بتوانند قلب و ذهن کارکنان خود را تصاحب کنند (سیادات، مختاری پور و کاظمی، 1385). رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است (رضائیان،1383: 375).
2-3. تعاریف رهبری
رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارتهای اجتماعی تکمیل می کنند (رضائیان،1383: 375).
رهبری عبارت است از هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدف های گروهی کوشش نمایند. رهبری چیزی است که در داخل سازمان ظهور می یابد، رشد می کند و به دست آورده می شود (حیدری و خادمی، 1371).
بلانچارد رهبری را فرآیند اثر گذاری بر فعالیت های یک شخص یا گروه می داند، که در موقعیتی خاص در جهت دست یافتن به هدف خاص کوشش می کند. رهبری اساساً در رابطه با شناسایی، بسیج و انجام اقداماتی در رابطه با حل مسائل و موضوعات بحرانی است (علوی و هدایتی نیا، 1385).
رهبری یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند. رهبر شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه به وجود می آورد (کاتل، نقل در فیدلر و شمرز، 1372).
2-4. تفاوت رهبری با مدیریت
ممکن است در کارتان سمت ” مدیر ” داشته باشید اما در می یابید که ” رهبری ” چیزی فراتر از مدیریت و حتی مطلوب تر است (کمالیان،1385).
اگر چه بعضی از افراد رهبری و مدیریت را مترادف هم می دانند. اما به اعتقاد بعضی باید بین آنها تفاوت قائل شد. از یک سو عده ای بر این باورند که رهبری یک جنبه مهم از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیریت اثر بخش است (الوانی،1382). از سوی دیگر عده ای معتقدند که رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شوند که در آن کسب هدف های سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه “سازمان” بر می خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و یا اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (رضائیان،1383: 375). خلاصه ای از تفاوت بین رهبری و مدیریت در جدول زیر بیان شده است.
ویژگی های مدیران
ویژگی های رهبران
انتصابی هستند.
سلسله مراتبی هستند.
اهداف سازما
نی الویت دارد.
برای برخورد با پیچیدگی ها است.
اداره می کند.

پایان نامه ارشد روانشناسی : ساختار سازمانی

ی
بررسی نظریه‌های اقتصادی کارآفرینی نشان می‌دهد که سه دوره متمایز را می‌توان تشخیص داد؛ دوره اول: ارائه بحث کارآفرینی در اقتصاد و اوج گیری آن، دوره دوم: کمرنگ شدن این موضوع در مباحث اقتصادی و دوره سوم: طرح مجدد آن از سوی بعضی از صاحبنظران.
دوره اول:
که در فاصله زمانی بین 1770 و 1930 قرار دارد، شامل نظریات در مکتب کلاسیک و نئوکلاسیک می باشد و در این دوره مهم کارآفرین در کانون اندیشه و تفکر اقتصادی جای دارد. نظریه های «آدام اسمیت»، «اج ورث»، «مارشال»، «هاولی»، «کلارک»، «فیشر»، «نایت» از نظریات و تفکرات حاکم بر این دوره نشأت می گیرد. به عبارت دیگر مکاتب کلاسیک، نئوکلاسیک، نهادیون، مارکسیست ها همه در این دوره جای می گیرند.

دوره دوم:
دوره ای است که در آن بر خلاف مرحله اول، بحث کارآفرینی در اندیشه اقتصادی کمرنگ می شود. دلایل این امر از دید صاحب نظارن متفاوت است. عده ای منشأ کمرنگ شدن بحث کارآفرینی را به جایگزین شدن واژه سرمایه دار به جای کارآفرین توسط «آدام اسمیت» نسبت می دهند و عده ای دیگر دلیل آن را در نظریات «کنیز» مبنی بر ایفای نقش کارآفرین توسط دولت جستجو می کنند و عده ای دیگر نیز ورود ریاضیات به علم اقتصاد را دلیل این امر می دانند.

دوره سوم:
دوره توجه مجدد به کارآفرینی در اندیشه های اقتصادی است که طلایه داران مکتب نوین اتریش است که «مایسز» و «کرزنر» از برجستگان این مکتب به شمار می روند، فرض اصلی و اساسی در این دوره، بر رفتار شناسی استوار است. علاوه بر مکتب فوق، مکاتب شیکاگو، نهادیون و مکتب سنتی اتریش – آلمان نیز تا حدی در این طبقه جای می گیرند (احمدپور داریانی، 1380).

نام مکتب نام نظریه پرداز اصلی کشور مربوطه سال نوع فعالیت عامل اصلی مورد تاکید
سوداگرایان توماس مان فرانسه قرن 15 تا اواسط قرن 18 تجارت طلا و نقره
طبیعیون فرانسواکنه فرانسه 1758 کشاورزی زمین مالک زمین
ریچارد کانتیون ایرلند ایرلند 1755

کلاسیک ها آدام اسمیت، فرانسه 1775
صنعت نیروی کار،
سرمایه مواد اولیه
و کارآفرین
ژان باسیت سی فرانسه 1803

جی. اس. میل انگلیس 1848

نهادیون والراس فرانسه 1870 تولید سود
منگر اتریش 1871

نئوکلاسیک ها آلفرد مارشان انگلیس 1870 تولید بر مبنای ساز و
کار های بازار کامل افزایش تقاضای جدید
فرانسیس اچ ورث انگلیس 1930

مارکسیست ها کارل مارکس آلمان 1847 صنعتی شدن فن آوری
مکتب سنتی
آلمان- اتریش تامان آلمان 1955 تخریب خلاق نوآوری
مثوپیتر اتریش 1934

مکتب شیکاگو فرانک نایت امریکا 1956 تولید عدم قطعیت،
مخاطره، نیروی انسانی
تئوردور شولتز امریکا 1980

نهادیون کراس فرانسه 1937 انجام معاملات نهاد
ویلیامسون امریکا 1975

مکتب نوین اتریش ماسز اتریش 1980 تولید اطلاعات، نیروی انسانی
کیزنز اتریش 1973

جدول (2-1): مسیر تکامل کارآفرینی در نظریه اقتصادی (احمدپور داریانی، 1380)

ب: کارآفرینی از دیدگاه غیر اقتصادی
دو رویکرد غیر اقتصادی به کارآفرینی مورد بررسی قرار می گیرد، رویکرد ویژگی ها و رویکرد رفتاری. در رویکرد ویژگی ها، بیشتر تحقیقات در جستجوی تعیین عوامل روان شناختی و شخصیتی کارآفرینان موفق بوده است. با شناخت این ویژگی ها می توان افراد دارای این ویژگی ها را کارآفرین شدن تشویق و افراد فاقد این ویژگی ها را به اجتناب از کارآفرینی هدایت نمود که در این صورت به افزایش تعداد شرکت های نوپای موفق، می انجامد. رویکرد دیگری که مورد استفاده محققین قرار گرفته، رویکرد رفتاری می باشد. در این رویکرد عملکرد کارآفرین مورد توجه قرار می گیرد، در واقع رویکرد رفتاری در برگیرنده رویکرد شخصیتی نیز می باشند و فرد کارآفرین بسته به نقش هایی که در فرایند تاسیس یک شرکت نوپا دارد، مورد تحلیل قرار می گیرد، ازجمله مهمترین این ویژگی ها (روانشناختی) می توان نیاز به موفقیت، مخاطره پذیری، تحمل ابهام، داشتن کنترل درونی خلاقیت و استقلال طلبی اشاره نمود که از میان انواع ویژگی های مطالعه شده، بیشتر مورد توجه بوده اند. در رویکرد رفتاری، ویژگی های جمعیت شناختی فرد همراه با دیگر عوامل محیطی در تشکیل یک شرکت نوپا نقش دارند. علیرغم این تلاش ها به نظر می رسد که هم اکنون نیز هیچ گونه الگوی قابل استناد برای تشخیص کارآفرینان موفق از غیر موفق وجود ندارد (صدری، 1383).

تاریخچه توانمندسازی
اگرچه مفهوم توانمندسازی از اواخر دهه 1980 تا اوایل دهه 1990 در ادبیات مدیریت و روان شناسی سازمانی وارد شده است اما بررسی های تاریخی نشان می دهد که توانمندسازی ریشه در دوران گذشته دارد. وتن و کمرون (1998) اظهار نظر می کنند که این مفهوم به هیچ عنوان تازه نیست، بلکه در رشته های روان شناسی، جامعه شناسی و علوم دینی ریشه‌هایی دارد که به دهه‌های گذشته، حتی قرن های گذشته بر می‌گردد. در زمینه روان‌شناسی، آدلر (1927) مفهوم «انگیزش تسلط » وایت (1959) مفهوم «انگیزش اثرگذاری»، بریهم (1966) مفهوم «واکنش روان شناختی» و هاتر (1987) «انگیزش شایستگی» را مطرح کرده اند. در هر یک از مطالعات یاد شده، توانمند شدن به معنی تمایل افراد به تجربه خودکنترلی به خود اهمیت دادن و خود آزادی می باشد. در جامعه شناسی، اندیشه های توانمندسازی بیشتر به جنبش های حق طلبی بر می گردد که در آنها مردم برای آزادی و کنترل اوضاع شخصی خویش مبارزه می کردند، به علاوه بسیاری از نوشته هایی که به مشکلات اجتماعی از طریق تغییر اجتماعی پرداخته اند، اساساً روی توانمند سازی گروه ها تمرکز کرده اند. یعنی افراد به این منظور برای تغییر اجتماعی تلاش می کنند که دسترسی خود را به یک وضعیت توانمند شده افزایش دهند. بنابراین هر چند که در ادبیات روان شناسی و جامعه شناسی به صراحت مفهوم توانمندسازی به کار نرفته است، اما مفاهیمی وجود دارند که به وضعیت توانمندی افراد مانند خود کنترلی، اتکا به خود و به دست گرفتن سرنوشت خویش اشاره دارند. در متون مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عنوان تیم سازی، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد (هاردی ولیبائوسولیوان 1998 نقل از محمدی 1380).
به عنوان مثال، در دهه 1950، منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود که مدیران باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند (روابط انسانی). در دهه 1960، مدیران باید نسبت به نیاز ها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند (آموزش حساسیت)، در دهه 1970، مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند (مشارکت کارکنان) و در دهه 1980 مدیران باید تشکیل گروه می داند (مدیریت کیفیت فراگیر). پیگیری این مباحث در دهه 1990 و پس از آن، نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان را گسترش دهند. جدول 2-3 سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی را در ادبیات مدیریت نشان می دهد.

دهه مفاهیم مرتبط با توانمندسازی توضیح
1950 روابط انسانی مدیران در قابل کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند
1960 آموزش حساسیت مدیران نسبت به نیاز ها و انگیزه های کارکنان حساس بودند
1970 مشارکت کارکنان مدیران کارکنان را در تصمیم گیری درگیر می کردند
1980 مدیریت کیفیت جامع مدیران برای کار گروهی و تشکیل تیم ها تاکید داشتند
1990 توانمندسازی کارکنان مدیران شرایطی فراهم کنند که نیرو های بالقوه کارکنان آزاد شود
جدول 2-2: سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی (عبدالهی، 1386).

تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی
با بررسی ادبیات مدیریت و سازمان، تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی را می توان به سه دسته طبقه بندی کرد:
الف: توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار
اسکات وژانه (1991) می گویند «توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کار کردن انسان ها با یکدیگر است». بدین معنی که:
کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان مسئولیت دارند.
تیم های کاری، به طور مستمر، برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، با هم کار می کنند.
ساختار سازمان ها به گونه ای طراحی شده است که افراد در می یابند می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند (به نقل از ایران نژاد، 1375).

مشارکت کارکنان در چهار عنصر سازمانی اطلاعات، پاداش، قدرت تصمیم گیری و دانش را توانمندسازی می دانند (نوه ابراهیم، 1386). شوول و همکاران (1993) توانمندسازی را تفویض اختیار به کارمندان برای اتخاذ تصمیمات مناسب بدون آن که در ابتدا به تایید مقامات فرا دست برسد، می دانند (نوه ابراهیم، 1386).
بلانچارد و همکاران (1996) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه و طراحی ساختار سازمانی مناسب می‌دانند. به نظر فوی (1997) توانمندسازی عبارت است از توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را در سازمان ندارند. (نوه ابراهیم، 1386).
آنچه از تعاریف فوق مستفاد می شود این است که مدیران وقتی می توانند کارکنان را توانمندسازند که اطلاعات سازمانی را در اختیار آنان گذاشته، ساختار سازمانی را بازسازی کرده، تیم های کاری را جایگزین سلسله مراتب نموده، فرصت های آموزشی را فراهم کرده و … تمام این اقدامات مدیریتی بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد (نوه ابراهیم، 1386).

ب: توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش
کانگرو کانانگو (1988) توانمندسازی را فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است، می‌دانند. آنان در مقاله خود تحت عنوان «فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل»، توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن (نه تفویض قدرت) می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خود کارآمدی شخصی اشاره دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است (نه لزوماً) کارکنان را توانمندسازند، فرایند تفویض اختیار برای کمک به ماهیت پیچیده توانمندسازی کافی نیست. بدین ترتیب علاوه بر تفویض اختیار، شرایط دیگری برای توانمندسازی وجود دارند. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در میان کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.
کانگرو کانانگو (1988) الگوی توانمندسازی را متشکل از پنچ مرحله می دانند:

مرحله اول (1)
شرایط سازمانی که موجب حالت بی قدرتی در کارکنان می شود.
تغییرات سازمانی
ساختار سازمانی
نظام پاداش دهی
ماهیت شغلی

مرحله دوم (2)
رابهردهای مدیریتی
مدیریت مشارکتی
هدف گذاری
نظام بازخورد
الگو سازی
پاداش مبتنی بر شایستگی

مرحله سوم (3)
فراهم نمودن اطلاعات کارآمدی برای زیردستان با بهره گرفتن از چهار منبع
تجربه موفق
تجربه جانشینی
ترغیب کلامی
برانگیختگی هیجانی

مرحله چهارم (4)
تجربه توانمندسازی
تقویت انتظار تلاش
عملکرد یا اعتقاد به کارآمدی شخصی

مرحله پنجم (5)
نتایج رفتاری
انجام وظایف شغلی و داشتن پشتکار و
استقامت در انجام آنها

اصلاح شرایط مرحله اول

جدول (2-2): مراحل پنج گانه فرایند توانمندسازی (کانگرو کانانگو، 1988)
مرحله اول:
شناسایی و حذف شرایطی که موجب حالت روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده است. عواملی که باعث پایین آمدن باور های خود کارآمدی در کارکنان می شود عبارتند از:
الف: تغییرات سازمانی
ب: ساختار سازمانی
ج: نظام پاداش دهی
د: ماهیت شغل
آنان در رابطه با تغییرات سازمانی می گویند که سازمان هایی که تحولات زیادی را تجربه می کنند، احتمالاً کارکنان آنها بیشتر احساس ناتوانی می کنند. این گونه تحولات شامل مسائل مالی، کمبود پرسنل کلیدی، مسائل نیروی کار، تغییرات فناوری، تغییرات اساسی در راهبرد های سازمانی، رشد سریع، ارائه محصولات جدید و تیم های جدید مدیریت می شود، در هر مورد، این گونه وقایع، تغییرات معنی داری را در ساختار های سازمانی، ارتباطات، قدرت و اختیار، اهداف، راهبرد ها و فنون سازمانی ایجاد می کنند. آنها هنجار ها و الگو های مسئولیت سازمانی را تغییر می دهند و در نتیجه شرایط عدم اطمینان در سازمان تجربه می شود که نهایتاً تغییرات سازمانی ممکن است حس کنترل و شایستگی شخصی کارکنان را به چالش بکشاند. در سازمان های دیوان سالار که قوانین و مقررات، هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند، از ابزار عقاید جلوگیری به عمل می آید، استقلال و آزادی عمل کارکنان محدود می شود و بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد می گردد که نهایتاً به کاهش حس خود کارآمدی منجر می گردد. سبک مدیریتی مستبدانه می تواند کنترل در رأی زیردستان را محدود سازد و حس ناتوانی را در آنان ایجاد نماید همان طور که کانتر (1979) پیشنهاد کرده است میزان اظهارنظر و داشتن حق رأی برای ایجاد توانمندسازی حائز اهمیت است. در خصوص نظام پاداش دهی و طراحی شغل، وقتی که سازمان ها پاداش هایی را برای کارکنان فراهم نمی کنند، و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی ها نباشند، آنان احساس ناتوانی می‌کنند. وقتی مشاغل چالش انگیز و معنی دار نباشند و وقتی که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشانی نقش شوند. باور کارآمدی شخصی آنان کاهش می یابد.
مرحله دوم:
به کارگیری فنون و راهبرد های مدیریتی. راهبرد های رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از: مدیریت مشارکتی، اهداف معنی دار و مشخص، نظام باز خورد، الگوسازی، پاداش های مبتنی بر شایستگی و غنای شغل.
مرحله سوم:
منابع اطلاعات خود کارآمدی. برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر شد، باید اطلاعاتی را برای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم کرد. باندورا (1968 و 1977) چهار منبع اطلاعاتی را تشخیص داده است.
الف: مهارت تجربه شده
این منبع به تجربه موفق شخصی که مستقیماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتی که زیردستان وظایف پیچیده ای انجام دهند یا هنگامی که آنان مسئولیت بیشتری داشته باشند، آنان فرصت آزمون خود کارآمدی خود را دارند. اولین تجربه باعث می شود که فرد احساس شایستگی بیشتری نماید و توانمند شود.

ب: تجربه جانشینی
احساس توانمندی از مشاهده تجربیات دیگران (مانند همکاران) که وظایف را به طور موفقیت آمیز انجام داده اند نیز به دست می آید. در اینجا از آموزش های شغلی و فنون الگوسازی برای توانمندسازی استفاده می شود. رفتار های پسندیده یک مدیر، زیردستان را توانمند می کند تا باور کنند که آنان هم می توانند همانند او رفتار نمایند.
ج: ترغیب کلامی

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

تشویق و بازخورد کلامی و سایر اشکال تشویق های اجتماعی توسط رهبران ، مدیران و اعضای گروه موجب توانمند کردن زیردستان و همکاران می شود.
د: برانگیختگی هیجانی
انتظارات شایستگی شخصی یک کارمند تحت تاثیر حالت برانگیختگی هیجانی فرد دیگری قرار دارد. حالات برانگیختگی هیجانی که از استرس، اضطراب، افسردگی و … (هم از درون سازمان و هم از خارج از سازمان) ناشی می شود، می‌تواند انتظارات خود کارآمدی را پایین بیاورد. کارکنان احتمالاً وقتی احساس شایستگی می کنند که برانگیختگی هیجانی منفی را احساس نکنند. فنون و راهبردهای تواناسازی که حمایت عاطفی برای زیردستان فراهم کرده و یک جو اعتماد را ایجاد کنند، می‌توانند در تقویت باور خود کارآمدی موثر باشند.
مرحله چهارم:
نتایج تجربه توانمندسازی زیردستان. مراحل قبل موجب می شوند که فرد احساس توانمندی یا خود کارآمدی نماید و انتظار تلاش – عملکرد وی تقویت شود. بر اساس نظریه انتظار (لاولر 1973) انگیزش فرد، به دو نوع انتظار وابسته است، که تلاش فرد را در انجام وظایف محوله افزایش می دهد.
الف: تلاش کارکنان به سطح مطلوب عملکرد منجر می شود
ب: عملکرد آنان نتایج مطلوب به بار می آورد.
باندورا (1986) به اولی به عنوان «انتظار خود کارآمدی» و به دومی به عنوان «انتظار نتیجه» اشاره دارد. وقتی کارکنان توانمند می شوند انتظارات کارآمدی فردی آنان تقویت می شود. ولی انتظارات نتایج لزوماً تغییر نمی‌کند. آنان احساس تسلط شخصی یا

مدل فرهنگ سازمانی شاین:"پایان نامه درباره فرهنگ سازمانی"

مدل شاین
برای درک مفهوم واقعی فرهنگ سازمانی مدل مفهومی شاین کمک بسیارخوبی کرده است.مدل سه لایه شاین ابزارمناسبی برای طبقه­بندی عناصرفرهنگ سازمانی ایجادکرده است.علی­رغم این واقعیت که بسیاری ازنویسندگان وصاحب­نظران ازاین مدل درکارهایشان استفاده کرده­اندامابه صورت کلی بحث فرهنگ سازمانی درمطالعات وتئوری­هابه خوبی ساخته وپرداخته شده است.به هرحال از آنجا که مدل مفهومی شاین  درطول زمان تغییرات وسازگاری­های بسیاری یافته است نیازبه حرکت به سمت ایجادیک اجماع همگانی برسراین مدل کاملا احساس می­شود(اوت[1]،1989). به طورکلی در مدل شاین فرهنگ به سه سطح تقسیم می­شود:1)مفروضات اساسی فرهنگ که متکی برریشه فرهنگ بوده وبه صورت ناخودآگاه است که شامل باورها،ادراکات،افکارواحساسات می­شود. 2)ارزش­های قراردادی که ازمفروضات اساسی لایه زیرزمین نشأت می­گیرندوشامل استراتژی اهداف و… ساخته دست بشربوده وشامل ساختارهای سازمانی وفرآیندهای قابل قبولی می­باشند.3)بالاترین سطح مدل شاین علایم،سمبل­هاونمادهای فیزیکی دردسترس است.این سطح مشاهده ­هاست (دنیسون،2000).
2-1-2-2-7- مدل ساکس­بی[2]
ساکس­بی به همراه همکاران خود(2002)دریک مطالعه مدل دشپندراتوسعه داده­اندبراساس ساکس­بی فرهنگ قبیله­ای چهارویژگی دارد؛محیط غیرقابل تحلیل است،سازمان ازفرآیندمدیریت ارگانیک بهره­منداست،کارکنان سازمان ازروش­های نظارتی غیرفعال ومنفعل استفاده می­کنندوسازمان توجه به داخل دارد.درواقع فرهنگ قبیله­ای ازرویکردنظارتی غیرفعال ومنفعل استفاده می­کندوسازمان توجه به داخل دارد.درواقع فرهنگ قبیله­ای ازرویکردنظارت غیررسمی به محیط استفاده می­کند. مشخصه واقع مربع بازارکه درنقطه مقابل مربع قبیله­ای قرارداردمحیط قابل تحلیل است.ازاین گذشته سازمان فرآیندمدیریت مکانیکی روش­های فعال نظارت محیطی ازروش تحلیلی استفاده می­کند. در سومین مربع که متخصص سالاری نام­گذاری شده است محیط غیرقابل پیش بینی است. ازاین گذشته سازمان­ها دراین فرهنگ مدیریت ارگانیک روش­های فعال نظارتی وتوجه به بیرون را به کار می­گیرند وازاین رومی­توان گفت فرهنگ متخصص­سالاری روش اکتشافی رادرنظارت محیطی به کارمی­گیرد. در نقطه مقابل فرهنگ سلسله مراتبی قراردارد.دراین فرهنگ محیط قابل تحلیل است.ازاین گذشته سازمان فرآیندمدیریت مکانیکی رابه کارمی­گیردوازروش­های منفعل نظارتی وتوجه به داخل سازمان استفاده می­کند. ازاین رومی­توان گفت فرهنگ سلسله مراتبی شیوه­های ساخت­یافته ومنضبط را در نظارت محیط به کارمی­گیرد.یکی ازنکات قابل توجه دراین مدل نوع استراتژی عمومی سازگارباویژگی­های فرهنگی چهارگانه ارایه شده درمدل است که به نظرمی­رسدازاستراتژی­های عام چهارگانه ومباحث نظری ارایه شده توسط مایلزواسنواستفاده کرده است.
 
 
 
 
 
 

نگهداری داخلی روش فعال
 
موقعیت­یابی خارجی روش منفعل  
 
 
 
 
 
فرآیندارگانیک
محیط غیرقابل تحلیل
 
 
 
 
 
 
فرآیندمکانیکی
محیط قابل تحلیل
فرهنگ متخصص سالاری
رویکردنظارتی:اکتشافی
استراتژی عمومی:آینده­نگر
ویژگی­های غالب:کارآفرینی، خلاقیت،
سازگاری
سبک­رهبری:کارآفرین ،نوآور،ریسک­پذیر
قید:کارآفرینی،انعطاف­پذیری، ریسک
تأکیداستراتژیک:نوآوری ،رشد،منابع جدید
فرهنگ قبیله­ای
رویکردنظارتی:غیررسمی
استراتژی عمومی:واکنشی
ویژگی­های غالب:پیوستگی نزدیک، مشارکت،کارتیمی،احساس خانوادگی
سبک رهبری:مربی،تسهیل­کننده ،پدرانه
قید:وفاداری، سنت
تأکیداستراتژیک:تعهد،اخلاق ،توسعه منابع انسانی
فرهنگ بازار
رویکردنظارتی:تحلیلی
استراتژی عمومی:تحلیل­گر
ویژگی­های غالب:رقابتی،هدف­گرایی
سبک رهبری:قاطع،نتیجه­گرا
قید:هدف­گرایی،تولیدگرایی،رقابت­گرایی
تأکیداستراتژیک:نوآوری، رشد،منابع جدید
فرهنگ سلسله مراتبی
رویکردنظارتی:نظم­یافته،دارای ساختار
استراتژی عمومی:تدافعی
ویژگی­های غالب:دستوری ،مقررات، یکسان­سازی
سبک رهبری:هماهنگی، اجرایی
قید:قواعد،سیاست­هاوروش­ها
تأکیداستراتژیک:ثبات وعملیات یکنواخت

جدول2-6:مدل ساکس­بی ،2002،فرهنگ سازمانی دنیسون(ترجمه،منوریان،1387)
[1].Ott
[2].Saxby
لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:
رابطه رهبری تحول­آفرین وفرهنگ سازمانی بامدیریت دانش معلمان ابتدایی زن آموزش وپرورش ناحیه3شیراز

1 2