منابع تحقیق با موضوع سبک رهبری تحول آفرین و توانمند سازی کارکنان


Widget not in any sidebars

رجایی، علیرضا؛ بیاضی، محمدحسین؛ و حمید حبیبی‌پور. (1387). بررسی رابطه بین باورهای اساسی دینی با بحران هویت در جوانان، روان شناسی ایران.
رضاییان، علی. (1382). مبانی سازمان و مدیریت. تهران: سمت.
زارعی متین، حسن. (1388). مدیریت رفتارسازمانی پیشرفته. تهران: آگاه.
زرتشتیان، مینو. (1388). ارتباط بین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا مدیران با تعهد سازمانی کارکنان آموزش فنی و حرفه ای شهر کرمانشاه. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن.
ساغروانی، سیما. (1388). هوش معنوی: بعد ناشناخته بشر. مشهد: نشر آهنگ قلم.
سهرابی، فرامرز. (1385). درآمدی بر هوش معنوی، معنا، ویژه نامه روانشناسی دین، 2، 119-114.
سیادت، سیدعلی؛ و کاظمی، ایرج. (1388). رابطه بین هوش اخلاقی و رهبری تیمی در مدیران آموزشی و غیر آموزشی از دیدگاه اعضای هیات علمی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، مدیریت سلامت، 12(36)، 36-12.
سیدجوادین، سید رضا؛ و امیرکبیری، علیرضا. (1380). مروری جامع بر نظریه های مدیریت وسازمان، تهران: انتشارات دانش.
شیخی نژاد، فاطمه؛ و احمدی، گلنار. (1388). مدیریت در پرتوی معنویت، ماهنامه تدبیر، 22، 58-49.
ضیائی، محمدصادق؛ نرگسیان، عباس؛ و آیباغی اصفهانی، سعید. (1387). نقش رهبری معنوی در توانمند سازی کارکنان دانشگاه تهران، مدیریت دولتی، 1(1)، 86-67.
عابدی جعفری، حسن؛ و مرادی، محمد. (1384). بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین، دانش مدیریت، 70، 63-80.
عبدالله زاده، حسن؛ باقرپور، معصومه؛ بوژمهرانی، سمانه؛ و لطفی، محدثه. (1388). هوش معنوی: مفاهیم، سنجش و کابردهای آن. تهران: نشر روانسنجی.
علاقه بند، علی. (1388). مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی. تهران: انتشارات بعثت.
علوی، سید علی؛ و هدایتی نیا، مجتبی. (1385). درآمدی بر مکاتب موجود در رهبری، پیام مدیریت، 5(20 و 19) 38-5.
زنگویی، اسدالله؛ و نبی زاده، محمد. (1392). بررسی جایگاه تربیت شهروند جهانی در نظام آموزش و پرورش، مشهد: چهارمین همایش انجمن فلسفه تعلیم و تربیت ایران.
زنگویی، اسدالله؛ و نبی زاده، محمد. (1393). بررسی چالش ها و فرصت های جهانی شدن برای تربیت دینی و اخلاقی، کرمان: پنجمین همایش انجمن فلسفه تعلیم و تربیت ایران.
غباری بناب، باقر؛ سلیمی، محمد؛ سلیمانی، لیلا؛ و نوری مقدم، ثنا. (1386). هوش معنوی، اندیشۀ نوین دینی، سال سوم، 10، 147 ـ 125.
فاضل لنکرانی، محمد. (1386). آئین کشورداری از دیدگاه امام علی(ع)، تهران، دفتر نشر فرهنگ اسلامی.
فرهنگی، علی اکبر؛ فتاحی، مهدی؛ واثق، عباسیان؛ و نرگسیان، عباس. (1388). هوش پیش بینی کننده سبک رهبری، فصل نامه علوم مدیریت. 4، 75-31.
فیدلر، فرد؛ و شمرز، مارتین. (1372). رهبری اثربخش، ترجمه سهراب خلیلی. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی.
کمالیان ، سعید. (1385). رهبری کاریزماتیک، تهران: آگاه.

منابع تحقیق با موضوع نظریه رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تحول آفرین

7. تشخیص کرامت و ارزش فردی و حفظ و رشد و شکوفایی این کرامت؛
Widget not in any sidebars

8. تشخیص فرآیند رشد معنوی و تنظیم عوامل درونی و بیرونی در جهت رشد بهینه این فرآیند معنوی؛
9. تشخیص معنای زندگی، مرگ وحوادث مربوط به حیات، مرگ و برزخ، بهشت و دوزخ روانی؛
10. درک حضور خداوندی در زندگی معمولی؛
11. درک زیبایی‌های هنری و طبیعی و ایجاد حس قدردانی و تشکر؛
12. داشتن ذوق عشق و عرفان که در آن عشق به وصال منشأ دانش است، نه استدلال و قیاس؛
13. داشتن هوش شاعرانه که معنای نهفته در یک قطعه شعری را بفهمد.
14. هوش معنوی موجب فهم آیات و درک عمیق‌تر کلام انبیا می‌شود.
15. هوش معنوی به فهم داستان‌های متون مقدّس و استنباط معنای نمادین این داستان‌ها کمک فراوان می‌کند.
16. هوش معنوی که در قرآن درباره‌ «اولوالالباب» گفته شده است، موجب می‌شود افراد به جوهره حقیقت پی ببرند واز پرده‌های اوهام عبور کنند ( نصیری جامی، 1384).
2-15. مرور پیشینه
رهبری تحول آفرین، یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است. نظریه سبک رهبری تحول آفرین یکی از چارچوب های نظری در دنیا است، که از سوی برنز (1978) و بس (1985) مطرح شده است. در سالهای اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی نوین مدیریتی رهبری تحول آفرین شده است. بس، بیان کرد که رهبران می‌توانند با استفاده از ویژگی های رفتاری رهبری تحول آفرین، پیروان خود را به سوی عملکرد بیش از انتظار، رهنمون کنند (همفرز و اینستین، 2003).
با توجه به تحقیقات انجام شده در سال های اخیر در دنیا و با توجه به اهمیت رهبری تحول آفرین به عنوان سبک مدیریت موفق در سازمان های امروز و نیز بررسی هوش معنوی به عنوان یکی از عوامل مهم اثربخشی سازمان ها، تحقیقات اندکی در این رابطه در ایران انجام شده است. در پیشینه این پژوهش به چند مورد از پژوهش هایی که ارتباط نزدیک تری با موضوع تحقیق دارد، اشاره می کنیم.

آلبرت (2003) به آزمون نظریه رهبری تحول آفرین در محیط های کاری کشور پرداخت. بر اساس نتایج این پژوهش، بین ملاحظه فردی و پیامد رضایت رابطه همبستگی مشاهده شد. مرسی (2004) به مطالعه سبک های رهبری در موسسات آموزش عالی مالاوی پرداخت. یافته های او نشان داد که اساتید سبک رهبری مدیران خود را تا حدودی تحول آفرین و مقداری مراوده ای شناسایی کرده اند. نیکولینا (2003) به بررسی میزان مناسب بودن سبک تحول آفرین در محیط ها و سازمان های آموزشی-علمی پرداخت. نتایج این پژوهش نشان داد که سبک تحول آفرین با پیامد اثر بخشی همبستگی مثبت دارد.
در تحقیقی بومر و بالدوین (2004) دریافتند که رهبرانی که گروه همگنان آنها از رفتار رهبری تحول آفرین بیشتری برخوردارند تمایل بیشتری به رفتار رهبری تحول آفرین نشان می دهند. وب (2003) میزان همراهی رفتارهای رهبری رؤسای دانشگاه را با رضایت شغلی پیروان و انگیزش به سمت تلاش بالاتر از حد انتظار و اثربخشی رهبری در کالج ها و دانشگاه های ایوانجلیکال مورد بررسی قرار داد. یافته های این پژوهش نشان داد که ترکیب رفتار های تحول آفرین و مراوده ای پیش بینی کننده بهتری برای رضایت شغلی و اثر بخشی رهبری، در مقایسه با رفتارهای تحول آفرین به تنهایی می باشد.
در تحقیقی که جعفری و مرادی (1383) در رابطه با هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین انجام دادند به این نتیجه رسیدند که سه متغیر هوش عاطفی (همدلی، خود آگاهی و انگیزش) در ایجاد رهبری تحول آفرین موثر هستند. موغلی (1381) در خصوص الگوی تحول آفرین در سازمان های اداری ایران، دریافت که بین رضایت مندی، تلاش و تعهد کارکنان و الگوی تحول آفرین در سازمان های موفق اداری ایران رابطه معناداری وجود دارد.
کریشتون (2008) در رساله دکتری خود به مطالعه کیفی هوش معنوی در رهبران سازمانی پرداخت. نتایج نشان داد تجارب افراد از هوش معنوی بسیار متفاوت است، ضمن اینکه هوش معنوی در مسئولیت های روزمره مدیران کارکرد داشت این نوع هوش نقش برجسته ای اقدامات مدیران با هوش معنوی بالا ایفا می نمود. این تحقیق نشان داد که فرایند حل مسئله افزایش خلاقیت و و نوآوری که از عوامل رهبری هستند با هوش معنوی ارتباط دارند (جوادی، 1390).
کیوانلو و همکاران (1390) در تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی با سبک رهبری به این نتیجه رسیدند که با افزایش هوش هیجانی در مربیان تمایل آنها به سبک رهبری تحول آفرین افزایش می یابد.
عابدی و جعفری (1384) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین به این نتیجه رسیدند که از میان عناصر پنج گانه هوش عاطفی سه مولفه ی همدلی، خوداگاهی و انگیزش قادر به توضیح 78 درصد تغییرات در رهبری تحول آفرین هستند.
یعقوبی (1386) در پایان نامه خود با عنوان بررسی رابطه بین هوش عاطفی مدیران و سبک رهبری تحول آفرین به این نتیجه رسید که بین تمامی مولفه های هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین رابطه معناداری وجود دارد.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و سبک رهبری تحول آفرین

جوادی (1388) به «بررسی رابطه رهبری تیمی با هوش معنوی در بین مدیران دبیرستان های مشهد» پرداخت و نتایج نشان داد که بین رهبری تیمی و هوش معنوی رابطه مثبتی وجود دارد، به عبارتی مدیرانی که هوش معنوی بالایی دارند در زمینه رهبری تیمی موفق تر عمل می کنند. می توان یکی از علل ظهور معنویت و هوش معنوی در سازمان را این دانست که سازمان ها دیگر نمی توانند از علم و تکنولوژی برای روبه رو شدن با مشکلات شان استفاده کنند و از فلسفه ای که بر وفاداری گروهی و معنویت در کارها و هوش معنوی تأکید می کند، بهره می گیرند (ساغروانی، 1388).
Widget not in any sidebars

در تحقیقی که نورشاهی (1388) با عنوان بررسی رابطه پیامدهای رهبری و ابعاد سبک رهبری تحول آفرین در میان رؤسای دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی شهر تهران انجام داد به این نتیجه رسید که سبک رهبری تحول آفرین نقش موثری در افزایش رضایت مندی و تلاش بالاتر از حد انتظار در میان همکاران رؤسا دارد.
با توجه به تحقیقات انجام شده پیرامون هوش در سال های اخیر و با توجه به اهمیت رهبری تحول آفرین به عنوان سبک مدیریت موفق در سازمان های امروز، هوش به عنوان یکی از عوامل مهم و اثربخش در رهبری سازمان ها به شمار می رود. در تحقیقات گذشته رابطه سایر ابعاد هوش به جز هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین سنجیده شده، اما بعد معنوی هوش مغفول واقع شده است. به عبارت دیگر خلاء تحقیقات و پژوهش های گذشته این است که رابطه ابعاد هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین را بررسی نکرده است. بنابراین هدف از انجام این تحقیق پیدا کردن دلایلی دال بر وجود رابطه بین هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران است. به عبارت دیگر، این پژوهش به دنبال پاسخ دادن به این سؤال است که آیا بین هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران جامعه مورد مطالعه رابطه وجود دارد.
فصل سوم
روش تحقیق
3-1 مقدمه
در این فصل به روش پژوهش، جامعه آماری، ابزار و روش گردآوری داده ها، تعیین میزان روایی و پایایی این ابزار و در نهایت به روش های آماری استفاده شده برای تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته شده است.
3-2 روش پژوهش
این پژوهش با توجه به هدف آن کاربردی بوده و از نظر چگونگی به دست آوردن دادهای مورد نیاز در زمره تحقیقات توصیفی(غیر آزمایشی)، از نوع تحقیق همبستگی قرار دارد. توصیفی از این جهت که به توصیف وضعیت هوش معنوی و رهبری تحول آفرین در بین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی بیرجند می پردازد و از این حیث همبستگی نامیده می شود که رابطه بین این دو متغیر را می سنجد. در این تحقیق برای تعیین هوش معنوی مدیران و تعیین سبک رهبری تحول آفرین از پرسشنامه استفاده خواهد شد.
3-3 جامعه آماری و روش نمونه گیری
جامعه آماری مورد مطالعه در این تحقیق شامل کلیه مدیران دانشگاه و دانشکده ها، معاونان آموزشی و مدیران گروه دانشگاه های بیرجند و علوم پزشکی بیرجند است که تعداد آنها 110 نفر در سال تحصیلی 1392 – 1393 می باشد.
به دلیل محدود بودن جامعه آماری مدیران کل جامعه استفاده گردید. بنابراین، نمونه و جامعه آماری مدیران در این پژوهش یکسان است. تعداد پاسخ دهنده گانی که به پرسشنامه هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین پاسخ دادند، 106 نفر بود.
3-4 روایی و پایایی ابزار پژوهش
3-4 -1 پرسشنامه سنجش سبک رهبری تحول آفرین
داده های مربوط به رهبری تحول آفرین با استفاده از پرسشنامه چند عاملی رهبری که توسط بس و آولیو (1990) طراحی شده است، به دست آمد. گویه های این پرسشنامه بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت، ارزش گذاری می شود. همچنین ضریب پایایی این آزمون توسط مرادی چالشتری و همکاران با استفاده از روش آلفای کرونباخ 90/0 بوده است (هیگز به نقل از یعقوبی، 1388). برای اطمینان از روایی پرسشنامه از تحقیقات قبلی که از این پرسشنامه استفاده کرده اند، از جمله امیرکبیری و همکاران (1385) و مرادی چالشتری و همکاران (1388 ) و میرکمالی و همکاران (1392) استفاده شد.
3-4 -2 پرسش نامه هوش معنوی
پرسشنامه هوش معنوی توسط بدیع و همکاران (1389) طراحی شده که برای تعیین روایی آن از تحلیل عاملی با روش تحلیل مؤلفه های اصلی با چرخش واریماکس استفاده شده است. همچنین این پرسشنامه را ابراهیمی کوه بنانی (1390) در پایان نامه خود مورد استفاده قرار داده است. این پرسشنامه شامل 42 گویه در 4 خرده مقیاس تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خودآگاهی و عشق و علاقه افراد در طیف 5 درجه ای لیکرت می باشد. بدیع و همکاران پایایی این پرسشنامه را با استفاده از دو رو
ش آلفای کرونباخ و تصنیف برابر 85/0 و 78/0 به دست آوردند. همچنین برای تعیین اعتبار پرسشنامه یاد شده، نمره آن با نمره سوال ملاک همبسته شده و مشخص گردید که رابطه مثبت و معناداری بین آنها وجود دارد (0001/0P= و 55/0R=) که نشان می دهد پرسش نامه هوش معنوی از اعتبار لازم برخوردار است. همچنین پایایی این آزمون در پژوهش اصفهانی و اعتمادی (1391) و عابدین و مشبکی (1390) با روش آلفای کرونباخ به ترتیب 79/0 و 70/0 و در پژوهش ابراهیمی کوه بنانی (1390) با همین روش 69/0 برآورد شده است. بدیع و همکاران پایایی هر یک از مؤلفه های تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خودآگاهی و عشق و علاقه افراد را با روش آلفای کرونباخ به ترتیب 82/0، 80/0، 70/0 و 72/0 گزارش کرده اند.
3-5. روش جمع آوری داده ها
در ابتدا برای جمع آوری داده ها پرسشنامه ها در بین جامعه مورد نظر که تعداد آنها 110 نفر بود توزیع گردید؛ که چهار نفر به پرسشنامه ها پاسخ ندادند. پس از جمع آوری پرسشنامه ها، در نهایت داده های 106 نفر استخراج و وارد نرم افزار SPSS گردید.
3-6. روش تجزیه و تحلیل اطلاعات
اطلاعات پرسشنامه ها کد گذاری شده و وارد نرم افزار SPSS گردید. در ابتدا ضمن بررسی مقدماتی اطلاعات، پرسشنامه ها مورد بازبینی قرار گرفت تا اطلاعاتی که اشتباه وارد شده اند تصحیح گردد و سپس قبل از اجرای تحلیل اعتبار بخش های مختلف پرسشنامه و کل آن توسط شاخص آلفای کرونباخ محاسبه گردید. بعد از اطمینان از اعتبار پرسشنامه نتایج در دو بخش توصیفی شاخص های مختلف و نمودارهای متناسب با نوع داده ها و بخش استنباطی شامل بررسی و برای آزمون فرضیه های تحقیق از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد.

منابع تحقیق با موضوع نظریه رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تحول آفرین


Widget not in any sidebars

– رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
– رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
– رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
2-8-3. رهبری تحول آفرین
برنز (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه‌های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد (دالویز و هیگس، 2005).
برنز (1978) اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مبادله ای تمایز قایل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (گاردنر و استوف، 2002).
سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. به طور کلی رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند، و می‌توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند (لندرم، 2000).
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب می‌نماید (بونک، 2003).
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله ای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس بس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری مبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش‌نامه‌ای با نام «پرسش‌نامه چند عاملی رهبری » به صورت عملیاتی درآورند (هیگس، 2003).
بس، رهبر تحول آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بورک و کلینز، 2001).
رهبری تحول آفرین فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیردستان اعمال نفوذ می کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند ( رابینز، 1378).
نظریه رهبری تحول آفرین نظریه ای است که در آن مجموعه ای از مفروضات معنوی درباره رابطه رهبر و پیروان مطرح شده است (گارسیا و همکاران، 2008). رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می کنند. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزش های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد (مطلبی اصل،1386).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است (موغعلی، 1383). این رهبران وجوه مشترک زیادی نیز با رهبران فرهمند یا کاریزماتیک
دارند (دکستر و دیگران، 2002).
رهبران تحول آفرین افراد جذابی هستند که زیردستان شان را به لحاظ عاطفی واحساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش ها و کوشش های فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آنها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند (مرالز، 2005).
هدف رهبری تحول آفرین این است که از طریق برانگیختگی فکری، نوآوری الهام بخش، ارتباط و روابط باز، گفتمان و همکاری را بین اعضای تیم افزایش دهد (ماورینس، 2005). رهبران تحول آفرین با تحریک ذهنی و باز اندیشی پیروان آنها را از نظر شناختی تحریک می کنند و همواره مانند مربی یا مشاور ملاحظات فردی را رعایت می کنند (خداداد، 1385). این رهبران در موقعیت های آموزشی هم مدیرانی خوب و هم راهنمایانی الهام دهنده هستند (کیمبرلی و دیگران، 2007).
رهبری تحول آفرین باعث تعهد بیشتر کارکنان به محیط کار می شود (بیکاس، 1379). چون این رهبران به علایق شخصی پیروان و شیوه های جدید توجه می کنند (احسانی و حاج هاشمی، 1384). کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند (زارعی، 2005).
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است.
2-8-4. ویژگی های رهبری تحول آفرین
آولیو و دیگران چهار رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما: نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (تونکه نژاد ،1386).
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و سبک رهبری تحول آفرین

به گفته استاگلین (1948) تعریف هایی که از رهبری شده است، از نظر تعداد، معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده اند (رابینز،1987:23). از نظر تری رهبری عبارتست از: عمل تأثیرگذاری بر افراد، به طوری که از روی میل و علاقه برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند (سید جوادین،1380). کونتز و ادانل می نویسد: «رهبری، تأثیرگذاری بر افراد است؛ تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند» (هاندر،2000: 12).
Widget not in any sidebars

تاننبوم و مازاریک رهبری را این گونه تعریف می کنند: «استفاده از فرآیند ارتباط در موقعیتی خاص، برای اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن آن به سوی مقصد یا مقاصدی خاص» (سید جوادین،1380). به طور کلی می توان رهبری را عبارت از فرآیند نفوذ بر فعالیت های یک گروه سازمان یافته برای تحقق اهداف خاص تعریف کرد.
رهبران باید در جهت هدایت رفتار فردی و گروهی و ارتباط موثر با همکاران، سرپرستان و مشتریان در جهت رسیدن به اهداف سازمان، به نحو مطلوب عمل کنند. تلفیق دانش مدیریتی و معناگرایی می تواند در سوق دادن افراد به سوی دست یابی به هدف مفید باشد (مهرام و دشتی، 1388).
رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاری ساختن معنا در سازمان اعمال رهبری می کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره ها، داستان ها و …) و با پیوند میان مجموعه ای از باورها و ارزش ها صورت می پذیرد و سبب می شود پیروان به طور فوق العاده ای انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل گردند. این رهبران که رهبران تحول آفرین نامیده می شوند با جلب اعتماد و وفاداری دیگران و ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خود کنترلی بالا آنها می شوند. رهبران تحول آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند (فرهنگی و همکاران، 1388).
نقش رهبران تحریک و برانگیختن کارکنان با استفاده از چشم انداز معنوی و ایجاد زمینه های فرهنگی بر اساس ارزش های انسانی می باشد تا کارکنانی توانمند، دارای بهره وری بالا، متعهد و با انگیزه را تربیت و پرورش دهند (ضیائی و همکاران، 1387). معنویت در رهبری باعث می شود انرژی نهفته در پیروان برای هدایت سازمان به سوی اهداف متعالی که فراتر از اهداف کسب و کار است، فعال گردد (خانکا، 2010). رهبران تحول آفرین بینشی را به پیروان القاء می‌کنند که پیروان را الهام می‌بخشد و آنها را بر می‌انگیزد تا به چیزهایی فوق العاده یا فراتر از انتظار دست پیدا کنند و مهم تر اینکه آن را به عنوان دیدگاه و آرمان خودشان پذیرفته و درک کنند.
بیان مسأله
رهبری تحول آفرین از جدیدترین سبک های رهبری است که بسیار مورد توجه قرار گرفته است (بارلینگ، 2000). سبک رهبری تحول آفرین، نظر بسیاری از متخصصان و صاحب نظران علم رهبری را به خود جلب نموده است. رهبری تحول آفرین بر روابط عاطفی و شخصی بین رهبر و زیردستان استوار است و به تحریک و انگیزش پیروان در جهت رهبری بیش از آن که مورد انتظار است توجه دارد. به اعتقاد بسیاری از محققان، رفتارهای رهبری جدید در افزایش انگیزش بر کار پیروان نقشی موثر را ایفا می کند (دوهرتی ،1987:202). نظریه پردازان با توجه به دیدگاه های متعدد، در مورد سبک رهبری به ارائه نظریه های پرداخته اند که دیدگاه های رهبری را در مراحل مختلف متحول کرده است. این تحول با مطالعه رهبری با رویکرد ویژگی و خصوصیات رهبری در دهه 1930 با این پیش فرض که رهبران ذاتاً رهبر به دنیا می آیند، آغاز شد؛ ولی ویژگی های ثابتی که بتوان در تمام زمان ها از آن استفاده کرد، شناسایی نشد. در دهه 1950 این مطالعه با رویکرد رفتاری ادامه یافت، ولی باز هم به نتیجه قطعی منتهی نشد. تحقیقات در دهه 1970 به سمت نظریه رهبران اقتضایی سوق پیدا کرد که در آن، رهبر بر حسب شرایط، توانایی و گرایش های زیردستان تصمیم گیری می کند. اگرچه این نوع رهبری موفقیت هایی را در برداشت؛ اما باز هم گره از معما باز نکرد. مهمترین تحول مرحله اخیر بیان سبک رهبری تحول آفرین توسط برنز (1976) بود که برایمن (1992) از آن با عنوان «دیدگاه جدید رهبری» یاد کرده است (زرتشتیان،1387:30). دوهرتی (1996) معتقد است در رهبری تحول آفرین (که رویکردی جدید در رهبری است) رابطه میان رهبر با پیروان، فراتر از تشریفات قراردادی بوده و باعث برانگیختن فکر الهام بخش به پیروان می شود تا برای رسیدن به اهداف با حداکثر پتانسیل، بیش از آن چه انتظار می رود تلاش کنند. رهبران تحول آفرین دارای نفوذ و جاذبه شخصی هستند و با رعایت ملاحظات فردی باعث ایجاد انگیزه در افراد می شوند (دوهرتی، 1996: 275). بدون تردید، موفقیت و اثربخشی سازمان های آموزشی همانند سایر سازمان ها تا حدود زیادی بستگی به شایستگی مدیران آنها دارد. شایستگی مدیر تعیین کننده شایستگی سازمان خواهد بود. به عبارتی مدیریت پویا و اثربخش مشخصه اصلی سازمان های مو
فق می باشد که به وسیله آن از سازمان ها ناموفق مشخص می گردد (محرم زاده، 1381،36). دراکر اشاره می کند که رهبران اصلی ترین و نادرترین منبع هر نوع تشکیلات آموزشی هستند. در همه زمینه ها برای جست وجوی اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری موثر داشته باشند، کوشش مستمری به عمل می آید (علاقه بند، 1388:44).
سبک رهبری تحول آفرین در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک های رهبری اثربخش شناخته شده است (استوری، 2004).
از جمله ویژگی‌های رهبران تحول آفرین اعتماد به نفس، مثبت اندیشی، اعتقاد راسخ، داشتن انتظارات بالا و ایجاد اعتماد در زیر دستان به توانایی خود در رسیدن به اهدافی است که دستیابی به رسالت سازمان‌ها به آنها کمک می‌کند و محرک ارتقای آگاهی پیروان نسبت به مسائل و حل مجدد آنهاست (باس، 1994).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش، معنا گرایی و الهام بخشی به دیگران است. از این رهگذر به نظر می آید معنویت بتواند در رهبری تحول آفرین دخیل باشد و به نوعی آنرا پیش بینی کند.
اهمیت معنویت و رشد معنوی در انسان، در چند دهه‌ی گذشته به صورتی روزافزون توجه روان‌شناسان و متخصصان بهداشت روانی را به خود جلب کرده است. پیشرفت علم مدیریت از یک سو و ماهیت پویا، متغیر و پیچیده‌ی سازمان های نوین از سوی دیگر باعث شده است که نیازهای معنوی بشر در برابر خواسته‌ها و نیازهای مادی در سازمان ها قد علم کنند و اهمیت بیشتری یابند.
هوش معنوی نیز از مفاهیم نوینی است که سازمان ها در سایه چالش عصر سرعت و تکنولوژی به آن احساس نیاز می کنند. به طوری که به موازات گرایش رهبرانی با ویژگی های فوق در سازمانها، مطالعات علمی نیز به سوی ویژگی های مثبت انسانی گرایش و تحول یافته است؛ به طوری که گراهام رهبران تحول آفرین را رهبرانی بصیر و الهام بخش می داند که به بعد معنوی کارکنان اهمیت می دهند. این رهبران همواره تلاش زیادی به پرورش کارکنان و تاثیر بر رشد و پیشرفت سازمان نشان می دهند و از این طریق می توانند به حداکثر پتانسیل کارکنان دست یابند. او بر مبنای تجربیاتش ادعا می کند که نیاز به اتحاد میان معنویت و رهبری، پیامد غیر قابل اجتناب عصر آشوب ناک ماست. در عرصه رقابت سازمان ها، رهبرانی موفق خواهند بود که بتوانند با پیروان و منابع انسانی خود ارتباط پیدا کنند و در همین راستا هوش معنوی توانایی فهمیدن عمیق سوالات معنوی و بینش درونی است که سطح هایی چند گانه از هوش است. هوش معنوی آگاهی از معنویت به عنوان زمینه ای از وجود یا به عنوان نیروی زندگی خلاق از تکامل است. هوش معنوی به فرد، روابط بین فردی و روان مربوط است (عبدالله زاده و همکاران، 1388). رهبران باید به دیدار خویشتن و جهان، ارتباطات انسانی و سازمان های خود با روشی نوین فایق آیند و این کار جز با داشتن هوش معنوی بالا به دست نمی آید.
هوش معنوی دارای چهار بعد، تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی، خودآگاهی و عشق و علاقه می باشد. (میرجلیلی و شفیعی، 1391).
برای تدوین فرضیات تحقیق، هر پژوهشگری نیازمند مدلی مفهومی است تا بر اساس آن ضمن شناسایی متغیرهای فرضیات روابط بین این متغیرها و تعاریف مفهومی و عملیاتی آنها را تبیین نماید. بر این مبنا با توجه مؤلفه های هوش معنوی (تفکر کلی و بعد اعتقادی، توانایی مقابله و تعامل با مشکلات، پرداختن به سجایای اخلاقی و خود آگاهی) و همچنین سبک رهبری تحول آفرین مدل مفهومی تحقیق به شکل ذیل ارائه می گردد.
نمودار (1-1). مدل مفهومی تحقیق
1-3. اهمیت و ضرورت پژوهش
از جمله موضوعاتی که امروزه به طور گسترده، در سازمان‌ها به آن توجه می‌شود، معنویت و اخلاق است. پدیده تحول و رهبری تحول آفرین در عصر کنونی، سازمان‌ها را بر آن داشته است تا پاسخ‌ها، نگرش‌ها و رویکردهای گوناگونی به آن داشته باشند. با ورود به سازمان، با توجه به شدیدتر شدن نیاز به تغییر و تحول برای فعالیت در سازمان‌های جهان امروزی نیاز به معنویت و توسعه هوش معنوی در بین افراد افزایش می‌یابد. برای آنکه بتوانیم هوش معنوی را در محیط های مدیریتی و آموزشی عملیاتی شود، باید هوش معنوی را با توجه به رهبری بررسی کرد.
با توجه به محدود بودن پژوهش‌ها در این زمینه، احساس می گردد این مقوله بحث جدیدی است و تا کنون آن طور که باید مورد توجه قرار نگرفته و تا حدودی مغفول مانده است؛ لذا در این پژوهش محقق آن را بررسی خواهد کرد.
1-4. اهداف پژوهش
1-4-1. هدف اصلی
هدف اصلی این پژوهش عبارت است از: بررسی رابطه هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی بیرجند.

منابع تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین مدیران و ایجاد انگیزه در کارکنان


Widget not in any sidebars
1-4-2. اهداف فرعی
اهداف فرعی پژوهش عبارتند از:
1. شناسایی رابطه هر یک از مؤلفه های هوش معنوی و سبک رهبری تحول آفرین مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی.
2. شناسایی قدرت پیش بینی هر یک از مؤلفه های هوش معنوی با سبک رهبری تحول آفرین.
فرضیه های پژوهش
بین هوش معنوی و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علوم پزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
بین « تفکر کلی و بعد اعتقادی » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دارد وجود دارد.
بین « توانایی مقابله و تعامل با مشکلات » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
بین « پرداختن به سجایای اخلاقی » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
بین « خودآگاهی و عشق » و سبک رهبری مدیران دانشگاه بیرجند و علومپزشکی رابطه معنا دار وجود دارد.
تعریف متغیر های پژوهش
1-6-1. تعریف نظری
هوش معنوی: توانایی به کارگیری و بروز ارزش های معنوی است، به گونه ای که موجب ارتقای کارکرد روزانه و سلامت جسمی و روحی فرد شود (آمرام، 2007؛ نقل در ساغروانی، 1388).
رهبری تحولآفرین: فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها به منظور ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکرد های سازمان به عنوان یک کل (موغلی، 1382).
2-6-2. تعریف عملیاتی
هوش معنوی: نمرهای است که مدیران از پرسشنامه 42 گویهای هوش معنوی بدیع و همکاران (1389) کسب مینمایند. این پرسشنامه براساس مقیاس 5 گزینهای لیکرت طراحی شده است حداقل نمره کسب شده توسط مدیران 42 و حداکثر 210 میباشد.
رهبری تحولآفرین: نمره ای است که مدیران از پرسشنامه که مدیران از پرسشنامه 20 گویه ای بس و آولیو (1990) کسب می نمایند. این پرسشنامه بر اساس مقیاس 5 گزینهای لیکرت طراحی شده است.
فصل دوم مبانی نظری و پیشینه پژوهش
2-1. مقدمه
رهبری فرآیندی آن چنان رمزآلود است که از زمان های دور به یک نسبت مورد توجه افراد عادی، دانشمندان و پژوهشگران قرار گرفته است (مرادی،1387). لذا درباره هدایت و رهبری در سازمان بسیار سخن گفته اند، و شاید به تعداد کسانی که کوشیده اند مدیریت و وظایف آن را تعریف کنند، در این مورد تعریف وجود دارد (الوانی،1383: 137).
در واقع می توان گفت که رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است (رضائیان،1382: 375). اما بدلیل اهمیتی که امروزه منابع انسانی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی در سازمان ها دارند، انگیزش و یا ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی از اولویت برخوردار است. از آنجا که رهبری را، هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدفهای گروهی کوشش نمایند، تعریف کرده اند (مرادی،1387)، این مبحث مستقیماً با ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی سروکار دارد.

شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر بر اثربخشی سازمانی به روش پرومتی- قسمت ۴۴

جریان های ترجیحی (Preference Flows) هم به شرح ذیل محاسبه شده است.
جریان رتبه بندی مثبت یا جریان خروجی نشان می دهد که کدام معیار چقدر بر معیارهای دیگر اولویت دارد.بزرگترین فی مثبت به معنای بهترین معیار است.در اینجا سلامت سازمانی بهترین است.
جریان رتبه بندی منفی یا جریان ورودی نشان می دهد که معیارهای دیگر تا چه میزان بر معیار مورد نظر اولویت دارند.کوچکترین فی منفی نشان دهنده بهترین معیار است.
جریان خالص حاصل توازن میان جریان های مثبت ومنفی است.جریان خالص بالاتر نشان دهنده معیار برتر است .
جدول ۴-۵-جریان های ترجیحی مدل
در نمایه ۴-۷- شبکه ارتباطات معیارها (Actions) و اعداد فی نیز ارائه شده است. در این نمایه می توان فواصل رتبه ها را نیز مشاهده کرد. بیشترین فاصله بین جفت عوامل تکنولوژی و مدیریت دانش و نیز سلامت سازمانی و نوآوری است.
شکل ۴-۷-نمودار شبکه مدل
یکی از خروجی های جذاب ویژوال پرومتی نمودار توزیع نظرات است که به نمودار GAIA موسوم است . تفسیر این گراف به این صورت است که محل تمرکز نظرات نسبت به یک عامل مشخص را نشان می دهد. برای نمونه به نمایه زیر توجه کنید:
شکل۴-۸-نمودارGAIAسلامت سازمانی
این نمودار برای عامل سلامت سازمانی که در رتبه بندی مهمترین عامل در ارتقاء اثربخشی سازمان شناسایی شده است ترسیم شده است. همانگونه که مشاهده می گردد تمرکز نظرات و به عبارتی نمرات داده شده به این عامل بسیار بالاست.
در مقابل توزیع نظارت در مورد عامل دیگری نظیر رضایت شغلی موزون است و بنابر این این عامل در رتبه بندی در جایگاه میانه قرار گرفته است.(شکل۴-۹)
شکل۴-۹-نمودار GAIAرضایت شغلی
همچنین این نمودار برای عوامل با رتبه پایین نظیر فن آوری به صورت زیر خواهد بود:
شکل ۴-۱۰-نمودار GAIA فن آوری
فصل پنجم
نتایج وارائه پیشنهادها
۵- ۱- مقدمه
باتوجه به آنکه نتایج تحقیق و ارایه پیشنهاد برای نتایج آتی به عنوان آخرین فصل از تحقیق محسوب می گردد بنابر این مستلزم این امر می باشد که کلیات،مبانی نظری،پیشینه،روش تحقیق و تجزیه وتحلیل به صورت کامل بیان گردیده باشد. در این فصل بر کلیه پیش گفته ها مروری اجمالی صورت گرفته و برای بهبود اثربخشی و تحقیقات بعدی پیشنهاداتی ارایه می گردد که امیدوارم بتواند در انجام هر چه بهتر این تحقیق در آینده و رسیدن به اثربخشی مطلوب کمک فراوانی بنماید.همچنین در این فصل محدودیت های موجود برای انجام تحقیق عنوان می گردد.
۵-۲-خلاصه پژوهش
تلاش برای اثربخشی وجه مشترک همه سازمانهاست به گونه ای که اکثرتحقیقات انجام شده در خود سازمان ،آگاهانه یا ناآگاهانه،مستقیم یا غیر مستقیم به آن پرداخته اند.اما واقعیت آن است که سازمان با فشارهای گوناگون،عوامل متعدد ومحدود کننده روبروست که به ناچار باید به همه آن ها به نحو مطلوب و مناسب پاسخ گوید.همانطور که گفته شد سازمان ها به عنوان موجود زنده ای که دارای هویتی مستقل از اعضای خود می باشند،تصور می شوند.به گونه ای که با این هویت جدید می توانند رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهند.تغییر و تحولات سازمانی ،دارای پیامدهایی است و هر سازمانی که با تغییر و تحول مواجه می شود باید با این پیامدها به روش مناسبی برخورد نماید، چرا که تاثیر این تغییرات در اثربخشی سازمانی موثر خواهد بود.یکی از اهداف اصلی هر سازمانی دستیابی به اثربخشی است و برای رسیدن به این هدف راهی جز شناسایی عوامل موثر بر آن نیست. در کلیه دیدگاه ها ،مکاتب و الگوهای توسعه اجتماعی از دانشگاه به عنوان یک عامل کلیدی و اثر گذار یاد می شود.دانشگاه از یک سو می تواند به عنوان یک ملاک فرایندی نشان دهنده وضعیت و سطح رشد و توسعه جامعه به حساب آید و از سوی دیگر به عنوان یک شاخص پیش بینی کننده ،امکان و زمینه رشد وتوسعه جامعه در آینده نیز تلقی گردد.بر همین اساس مطالعه وپژوهشی در دانشگاه و بهبود شرایط ووضعیت آن مورد توجه جدی برنامه ریزان و مسئولین بوده است.دانشگاه های علوم پزشکی یکی از نهادهای مهم ارایه خدمات آموزشی،بهداشتی و درمانی به شمار می آیند و برای حفظ و ارتقای آن باید به اثربخشی مطلوب برسند.
این تحقیق بیشترین عوامل تاثیر گذار بر اثربخشی سازمانی را در دانشگاه علوم پزشکی یزد شناسایی کرد. این عوامل شامل فن آوری،فرهنگ سازمانی، نوآوری، سلامت سازمانی، رهبری تحول آفرین، فرهنگ سازمانی، رضایت شغلی و مدیریت دانش است.
با شناخت عوامل موثر، کمبودها، نقاط ضعف مدیریتی، توانایی های لازم فکری، روشن می شود و باعث انجام امور سازمان به صورت علمی و کارشناسانه می شود. با به کار گیری افراد شایسته، جذب و استخدام آنها، برقراری ارتباط و استفاده از اطلاعات،حمایت از ابداعات وخلاقیت ،برقراری کلاس های آموزشی ، ترویج فرهنگ سازمانی و مشارکت افراد می توان گام های موثری در جهت ارتقای اثر بخشی سازمان برداشت.
بنابراین تدوین و توسعه یک مجموعه عوامل اثربخشی در سازمان افراد را در برابر هم متعهد می کند و به خلق یک سازمان جدید کمک می کند و رفتارهای سازمانی مثبت را تقویت می کند.
۵-۳-یافته ها وتجزیه و تحلیل آنها
۵-۳-۱-تحلیل سوال پژوهش
شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر بر اثربخشی سازمانی در دانشگاه علوم پزشکی یزد به چه صورت می باشد؟
این تحقیق جنبه توصیفی- ریاضی دارد. دراین پژوهش ابتدا با مطالعات کتابخانه ای به شناسایی مهمترین عوامل درون سازمانی پرداخته شد.بانظر خبرگان و اساتید دانشگاه بیست عامل استخراج شد. سپس با استفاده از پرسشنامه مقایسات زوجی توسط خبرگان وروش AHP ،هشت عامل اول که بیشترین امتیاز را کسب کردند به عنوان معیار های اصلی این تحقیق در نظر گرفته شد. پرسشنامه نهایی ماتریس مقایسات زوجی تهیه و در اختیار جامعه آماری قرار گرفت. در این پرسشنامه افراد به معیارهای تعیین شده بر اساس نظرات خود ،میزان ارجحیت آنها را نسبت به هم سنجیدند.به عنوان مثال از آن ها سوال شد به نظر شما ارجحیت و اهمیت سلامت سازمانی در مقایسه با فن آوری به چه میزان است؟ از آن ها خواسته شد که میزان ارجحیت خود را براساس نمرات یک تا نه در پرسشنامه امتیاز گذاری نمایند.سپس این نمرات جهت تعیین وزن دهی ، نرخ ناسازگاری و رتبه بندی به روش AHPدر نرم افزار Expert Choice وارد شد.سپس از خروجی تحلیل AHPبرای استخراج ماتریس های اولیه روش PROMETHEE استفاده نمودیم.ورودی اصلی این روش ماتریس تصمیم گیری است که در سطرها گزینه ها و در ستون ها شاخص ها قرار دارند.نمره هر گزینه از نظر هر شاخص به طور عمودی وارد شد.نرم افزار خود مقایسات زوجی را انجام ورتبه بندی نمود .نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل ها بیانگر این است که معیارسلامت سازمانی با کسب رتبه اول بیشترین اهمیت رادر ارزیابی عوامل موثر براثربخشی سازمانی در دانشگاه علوم پزشکی یزد دارد و رهبری تحول آفرین در پایین ترین جایگاه قرار دارد.
۵-۳-۲-تطبیق یافته ها
اکثر تحقیقات انجام شده، ارتباط یکی از شاخص ها را با اثربخشی بررسی کرده است لیکن تحقیقی کاملا بدین صورت وبا رتبه بندی شاخص ها صورت نگرفته است.این پژوهش علاوه برنگاهی که بر عوامل موثر بر اثربخشی در سازمان انداخته، به میزان موثربودن هرکدام از آن ها در اثربخشی پرداخته و آن ها را رتبه بندی کرده است. که در این رتبه بندی سلامت سازمانی رتبه اول تاثیر گذاری را به دست آورد .
نتایج تحقیق نشان می دهد که به منظور برقراری اثربخشی سازمانی مطلوب، مدیران حساس ترین نقش را ایفا می کنند و بدون سلامت سازمانی هر یک از اعضای سازمان از لحاظ جسمی و روحی دچار کاستی ها و کمبود هایی می گردند که به نحوی در انجام وظایف آن ها دخیل است واین امر به مرور عملیات سازمان را جهت تحقق اهداف عالی سازمان دچار اختلال می کند و از آنجا که سازمان های آموزشی واز جمله دانشگاه ها با برخورداری از یک مدیریت کارآمد و شایسته می تواند به سیاست ها و اهداف خود جامه عمل بپوشاند پس سلامت سازمانی مقوله مهم و باارزشی است که باید تمامی مدیران به آن توجه خاصی نشان دهند ودر نتیجه یکی از گویاترین و بدیهی ترین شاخص های اثربخشی در سازمان است.نتایج نشان می دهد که سلامت سازمانی به مقدار زیادی می تواند اثربخشی سازمانی دانشگاه علوم پزشکی یزدرا تحت تاثیر قرار دهد.بنابراین روسای دانشگاه برای اینکه بتوانند اثربخشی کلی سازمان خود را افزایش دهد باید نسبت به سلامت سازمانی توجه بیشتری نشان دهد و سازو کارهایی برای ارتقاء آن فراهم سازند. همچنین بیانگر این نکته است همه سازمان ها برای رسیدن به اثربخشی چاره ای جز شناخت و استقرار شاخص های سلامت سازمانی ندارند.
لازم به ذکر است که سایر تحقیقات هم بقیه عوامل موثر بر اثر بخشی سازمانی را تایید می کنند ولی درجه اهمیت آن ها پس از سلامت سازمانی قرار داردکه به تفکیک اشاره ای به آنها می شود.
معیار نوآوری و خلاقیت در این تحقیق رتبه دوم را به خود اختصاص داد. یافته ها نشان داد که اصولا تمامی سازمان ها برای بقا در دنیای متلاطم و متغیر امروز نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند.افکار ونظرات جدید همچون روحی در کالبد سازمان دمیده می شود و آن را از نیستی و فنا نجات می دهد.مدیران اثربخش باید از خلاقیت و نوآوری بهره کافی داشته باشند و بتوانند فضای محرک خلاقیت را ایجاد کنند و آماده شنیدن ایده های جدید از هر فردی که درسازمان کار می کند باشند.بنابراین مدیران باید جهت افزایش اثربخشی در سازمان بابرقراری سیستم پیشنهادات خلاقیت را ترغیب کنند و برای طرح های خلاق و نوآور تشویق در نظر بگیرند.
اخلاق سازمانی در رتبه سوم جای گرفت. بر اساس یافته ها نتیجه می گیریم که ایجاد فضای مناسب وحمایت کافی از رفتارهای اخلاقی و پاداش دادن به رفتار اخلاقی و دخالت دادن نظر کارکنان از عوامل بالارفتن اثربخشی سازمانی است. پایبندی به اصول اخلاقی در سازمان ها ،فضای حاکم بر سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. در صورتی که فضای حاکم برسازمان براثر پایبندی به اصول اخلاقی ،یک فضای اخلاقی باشد وجود چنین فضایی برای کارکنان موجب توافق و سازگاری شده و به نوبه خود اثربخشی را افزایش خواهد داد.
 

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

منابع تحقیق با موضوع دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی و دانشکده های تربیت بدنی


Widget not in any sidebars
1- می توان با برجسته کردن ویژگی های تفکر کلی و اعتقادی، سجایای اخلاقی، خود آگاهی و عشق
مدیران، آنان را جهت افزایش سطح سبک رهبری تحول آفرین یاری رساند.
2- مرکز مشاوره دانشگاه همکاری لازم جهت حل مشکلات مدیران داشته باشند. چرا که توانایی مقابله با مشکلات در بین مدیران بر اساس نتایج به دست آمده از این پژوهش در سطح پایینی بوده است.
محدودیتهای پژوهش
1- این تحقیق روی مدیران دانشگاه علوم پزشکی و دانشگاه بیرجند صورت گرفته است و نتایج آن قابل تعمیم به جوامع دیگر نمی باشد.
2- عدم همکاری برخی از مدیران (افت نمونه).
3-کمبود پیشینه پژوهشی در زمینه متغیر های این تحقیق
منابع:
قرآن کریم
نهج البلاغه
احسانی، محمد؛ و حاج هاشمی، مینا. (1384). بررسی رابطه سبک رهبری با رضایت شغلی معلمان ورزش. فصلنامه پژوهش. علوم ورزشی، شماره هشتم، 126-120.
بدیع. على؛ سوارى، الهام؛ باقرى دشت بزرگ، نجمه؛ و لطیفى زادگان، وحیده. (1389). ساخت و اعتباریابى پرسشنامه هوش معنوى. تبریز: اولین همایش ملى روانشناسى دانشگاه پیام نور.
بیکاس، سانیال. (١٣٧٩). نوآوری در مدیریت دانشگاهی. ترجمه: ویدا میری و عبدالرحیم نوه ابراهیم، انتشارات موسسه پژوهش و برنامه ریزی آموزش عالی.
جوادی، زینب. (1390). رابطه هوش معنوی و رهبری تیمی در بین مدیران دبیرستان های مشهد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه بیرجند، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی.
جورج، مایک. (1385). 1001 روش برای آرامش. ترجمه: گروه مترجمین شادان، تهران: شادان.
حاجی، امیر حسین. (1386). رهبری. تهران: انتشارات امیر کبیر.
حسینی، فرشید؛ رایح، حمزه؛ استبری، مهراد؛ و شریفی، سید مهدی. (1389). بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر- پیرو، مدیریت دولتی، 2(4)، 72-55.
حیدری، اشرف؛ و خادمی، نصرالله. (1371). تئوری های رهبری و رهبری در گروه. تهران: شهرآب.
خداداد، شعله. (1385). ارتباط بین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا و بدون رهبری و تعالی سازمانی دانشکده های تربیت بدنی شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
رابینز، استیفن. (1378). مدیریت رفتار سازمانی. ترجمه ی علی پارسایان و سید محمد اعرابی. تهران: انتشارات موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی.
رجایی، علیرضا. (1389). هوش معنوی: دیدگاه‌ها و چالش‌ها، پژوهش نامه تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تربت جام، 22، 1389، 22.

منابع مقالات علمی : تعیین سهم تاب آوری، شدت و مدت درد درکیفیت زندگی بیماران مبتلا …

تاب آوری در روانشناسی عبارتست از استعداد و ظرفیت مثبت افراد جهت غلبه بر استرس، حوادث و فجایع، همچنین این واژه برای مقاومت و تحمل پذیری افراد در برابر وقایع منفی آینده نیز بکار می رود( دیوید سون، ۲۰۰۰). تاب آوری ظرفیت بر گذشتن از دشواری پایدار سر سختانه و ترمیم خویشتن است این ظرفیت انسان می تواند باعث شود تا او پیروزمندانه از رویدادهای ناگوار بگذرد و علیرغم قرار گرفتن در معرض تنش های شدید، شایستگی اجتماعی، تحصیلی و شغلی او ارتقاء یابد و بر اساس خود اصلاح گری فکری و عملی انسان در روند آزمون و خطای زندگی شکل می گیرد (مدی و خوشابا، ۲۰۰۵).
فرآیند مقابله و سازگاری موفقیت آمیز با شرایط چالش برانگیز و تهدید کننده زندگی که این فرآیند نه تنها شامل شکست ناپذیری افراد در برابر حالتهای اضطرابی می باشد بلکه موجب می گردد افرادی با قوای روانی و ذهنی بیشتری در مقابل شرایط استرس آفرین مقاومت کنند.
لاتر، سیچتی، بکر(۲۰۰۰)، تاب آوری را به عنوان یک فرآیند پویایی در نظر گرفته اند که موجگب می گردد، زمانی که افراد با مسایل استرس زا و مشکلات مهم زندگی در زندگی خود روبرو می شوند، رفتارهای مثبت انطباقی تر از خود نشان دهند. محققان فوق بر این باورند که تاب آوری موجب می گردد زمانی که افراد با دشوارهای جدی در زندگی روبرو می شوند نتایج منفی را به نتایج مثبت تبدیل کنند. نتایج مثبت یا انطباق مثبت یعنی رفتارهای شایسته و موفقیت آمیز اجتماعی زمانی که افراد در مراحل خاصی از زندگی خود با مشکل یا مسئله ای روبرو می شوند مثلا فقدان آشفتگی های روانی بعد از واقعه آسیب زای ۱۱ سپتامبر ایالت متحده آمریکا.
تاب آوری نوعی مصون سازی در برابر مشکلات روانی، اجتماعی بوده و کارکرد مثبت زندگی را افزایش می دهد که می تواند بوسیله فراهم نمودن افزایش مهارتهای اجتماعی تقویت گردد. مهارت هایی از قبیل برقراری ارتباط، مهارتهای رهبری، حل مسئله، مدیریت منابع، توانایی رفع موانع موفقیت و توانایی برنامه ریزی (بابایی، ۱۳۸۷).
واژه تاب آوری را می توان بصورت بیرون آمدن از شرایط سخت یا تعدیل آن تعریف نمود. در واقع تاب آوری ظرفیت افراد برای سالم ماندن، مقاومت و تحمل در شرایط سخت و پر خطر است که فرد نه تنها بر آن شرایط دشوار غالب می شود، بلکه طی آن و با وجود آن قوی تر نیز می گردد. پس تاب آوری به معنای توان موفق بودن، زندگی کردن و خود را رشد دادن در شرایط دشوار با وجود عوامل خطر است. این شرایط خود به خود ایجاد نمی شود مگر اینکه فرد در موقعیت دشوار و ناخوشایندی قرار گیرد تا برای رهایی از آن با صدمه پذیری کمتر، حد اکثر تلاش را برای کشف و بهره گیری از عوامل محافظت کننده فردی و محیطی در درون و برون خود که همواره بصورت بالقوه وجود دارد بکار گیرد( کاظمی، ۱۳۸۳).
بطور کلی محققان مقاومت و تلاش در جهت پیدا کردن راه حل های منطقی در بستر شرایط استرس زا و تهدید کننده زندگی را تاب آوری می گویند.
۴-۲-۲)ضرورت تاب آوری در دنیای امروز:
انسان ها زمانی که با استرس و موقعیت های تهدید کننده مواجه می شوند، دسته ای از آنها احساس دلهره، بیقراری، غم و اندوه و درماندگی می کنند به همین جهت یا رفتارهای پرخاشگرانه از خود نشان می دهند یا اینکه افسرده می شوند و اشتها و خواب خود را از دست می دهند. چنانچه شرایط استرس زا برای مدت طولانی در زندگی اینگونه افراد وجود داشته باشد، سلامت جسمانی و روانی افراد دچار اغتشاش می گردد. اینگونه افراد تاب آوری ضعیفی در مقابل استرس دارند و بالطبع آسیب پذیری زیادی از خود نشان می دهند. در مقابل دسته ای دیگر وقتی با شرایط استرس زا مواجه می شوند، سعی می کنند بدون اینکه تسلیم شرایط شرایط استرس زا شوند از شرایط موجود به عنوان فرصتی برای پیشرفت خود استفاده نمایند. به دیگر سخن آنها بدون نشان دادن واکنش های هیجانی و بیمار گونه تلاش می کنند نه تنها شرایط موجود را کنترل نمایند بلکه راه حل های منطقی بر ای حل تعارضات ناشی از شرایط استرس زا پیدا نمایند. این مقاومت و تلاش در جهت پیدا کردن راه حل های منطقی در بستر شرایط استرس زا را تاب آوری می گویند. چرا اینکه اینگونه افراد بر این باورند لذایذ و آرامش زندگی از دل سختی ها و مشکلات گذر می کند (مدی، خوشابا، ۲۰۰۵). با چنین دیدگاهی افرادی که دارای تاب آوری بالایی هستند شرایط استرس زا را سخت کنترل و سپس با اتخاذ راه حل هایی منطقی، آن موقعیت ها را در مسیری که خود می خواهند، هدایت می کنند. در چنین شرایطی اینگونه افراد، احساس خشنودی، خود باوری و اعتماد به نفس می کنند به عنوان مثال تاجری که بعد سالها موفقیت، ناگهان ورشکسته می شود و قسمت اعظم دارایی خود را از دست می دهد، بدون اینکه مغلوب شرایط آسیب زای خود شود، از تجارب و باقی مانده دارایی های خود به نحو احسن در جهت ارتقای خود استفاده می کند و علت ورشکستگی خود را به عنوان تجربه بزرگ در زندگی خود مورد تلقی قرار می دهد (کارور، شییر۱، ۱۹۹۹).
تغییر و تحول ناشی از پیشرفت سریع فناوری و اینترنت در همه ابعاد زندگی شغلی افراد، گسترش زندگی ماشینی و توجه کمتر به نیروی انسانی، لزوم یادگیری دانش و تکنولوژی جدید و کنار گذاشتن دانش، مهارت و اطلاعات قدیمی، فقدان امنیت شغلی و اقتصادی در جهان امروز، کم رنگ شدن صداقت، وفاداری و تعهد در گستره شغلی و خانوادگی، منجر به بی امنی و ناپایداری در زندگی افراد گردیده است. قطعا افرادی که کمتر تحت تاثیر جریانات منفی فوق قرار می گیرند که از تاب آوری بالایی برخوردارند.

  1. Carver, C.S, & Scheier, M.F.

افرادی که از تاب آوری پایین یا ضعیفی برخوردارند و به جای اینکه به دنبال راه حل های منطقی باشند با انکار و اجتناب از کنار آن موقعیتها می گذرند، بی تردید دچار اینگونه اغتشاشات شغلی، خانوادگی، اقتصادی و شخصی می شوند. اما افرادی که از تاب آوری بالایی برخوردارند گرچه شرایط فوق را به عنوان شرایط تهدید کننده در نظر می گیرند، اما تلاش می کنند با اتخاذ راه حل های منطقی شرایط استرس زا را به فرصت های طلایی تبدیل کنند. در نتیجه از شرایط موجود به نحو احسن در جهت خواسته های خود استفاده می کنند (بانانو۲ ، ۲۰۰۷).
۵-۲-۲)نشانه های تاب آوری:
ماستن، بست، گارمزی (۱۹۹۰)، نشانه های تابآوری را به شرح ذیل می دانند:
اتخاذ نتایج مثبت و خوشایند از شرایط سخت و خطر زای زندگی.
داشتن ظرفیت و مقاومت پایدار در شرایط استرس زا.
بهبودی نسبتا سریع بعد از آسیب شرایط استرس زا.
افراد تاب آور وقتی که در شرایط استرس زا و موقعیت های تهدید کننده زندگی قرار می گیرند مانند فقر و تهیدستی، داشتن والدین مبتلا به بیماری های روانی و جسمانی، داشتن همسرانی که از لحاظ تحصیلی پایین هستند و مشکلات شغلی، بیش از آنکه تسلیم شرایط موجود شوند، تلاش می کنند با اتخاذ راه حل های منطقی و صحیح نه تنها استرس های زندگی را کنترل کنند بلکه تلتش دارند وضعیت موجود را در جهت مثبت ارتقاء و بهبود بخشند.

  1. Bananeo, G.A

ورنر۱ و اسمیت۲(۱۹۸۲)، براین باورند وقتی افراد تاب آور در شرایط سخت و دشوار زندگی مانند طلاق، اختلافات زندگی، درگیریهای شغلی و ورشکستگی اقتصادی قرار می گیرند بیش از آنکه آنها به صورت هیجانی با مشکلات خود برخورد نمایند، شکیبایی و تحمل زیادی در برابر شرایط فوق از خور نشان می دهند و سعی نمی کنند با اتخاذ راه حل های سریع و هیجانی وضعیت موجود را بدتر کنند، بلکه این نوع افراد با نگریستن به مشکل خود از زوایای منختلف و بدون اینکه کنترل رفتاری و هیجانی خود را از دست دهند، سعی در ارائه راه حل های منطقی برای رفع مشکل خود دارند. خلاصه اینکه افراد تاب آور مانند همه انسانها در بستر زندگی خود دچار مشکلات سخت، ناگهانی و غیر قابل کنترل مانند فاجعه ۱۱ سپتامبر ایالت متحده می شود.
این افراد در مقایسه با افرادی که تاب آوری پایینی دارند، گرچه دچار اضطراب، دلهره، بیقراری، مشکلات مربوط به خواب و نشانگان روانی دیگر اختلالات می شوند، اما خیلی سریع سعی می کنند مشکلات خود را یکی پس از دیگری حل نموده و بهبودی اولیه خود را کسب نمایند. البته شایان ذکر است در این بهبودی عواملی چون سن، خصوصیات و کیفیات حمایتی خانواده ها، جنس و شبکه های ارتباطی خانواده نقش حساسی دارند (دیویدسون،۲۰۰۰).

  1. Werner
  2. Smith

۶-۲-۲)خصوصیات تاب آوری:
تاب آوری، تنها پایداری و مقاومت در برابر آسیب ها و یا شرایط تهدید کننده نیست بلکه مشارکت فعال۱ و سازنده محیط پیرامونی خود است. می توان گفت تاب آوری، توانمندی و قابلیت فرد در برقراری تعادل زیستی، روانی، معنوی در تقابل شرایط مخاطره آمیز است (کانر و دیویدسون، ۲۰۰۳). نوعی ترمیم خود با پیامدهای مثبت هیجانی، عاطفی و شناختی است ( ماستن، ۲۰۰۱). کامپفر۲ (۱۹۹۹) اشاره می کند، تاب آوری، بازگشت به تعادل اولیه و یا رسیدن به تعادلی سطح بالاتر است ( در شرایط تهدید کننده) و از این رو سازگاری موفق در زندگی را فراهم می آورد. همچنین کامپفر به این نکته اشاره می کند، سازگاری مثبت با شرایط زندگی، هم می تواند پیامد تاب آوری به شمار رود و هم می تواند به عنوان پیش آیند، سطح بالاتری از تاب آوری را سبب شود.
راتر (۱۹۸۷) بر این باور است که تاب آوری از اعتقاد به خود کفایی شخصی، توانایی مواجهه با چالش ها و خزانه مهارت های حل مساله ریشه می گیرد. اگرچه تاب آوری تا حدی یک ویژگی شخصی و تا حدودی نیز نتیجه تجربه محیطی افراد است، ولی انسانها قربانی محیط یا وراثت خود نیستند. افراد می توانند تحت آموزش قرار گیرند تا ظرفیت تاب آوری خود را بوسیله آموختن برخی مهارت ها افزایش دهند. می توان واکنش در مقابل استرس، رویدادهای ناخوشایند و دشواری ها را تغییر داد به طوری که بتواند بر مشکلات و تاثیرات منفی محیط غلبه کنند.

  1. Active participant
  2. Kumpfer

به عبارتی بعضی از مهارتها یی که به افراد کمک می کنند تا تاب آوری خود را افزایش دهند، آموختنی هستند. داشتن هدف در زندگی و اعتماد به نفس از عوامل اصلی تاب آوری است.
کانر و دیویدسون (۲۰۰۳) بر این عقیده است که از آنجا که تاب آوری به عنوان معیاری برای مقابله با استرس قلمداد می شود، می تواند هدف مهمی در مداخله های روانشناختی و روان درمانی باشد.

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

منابع تحقیق با موضوع مدیریت منابع انسانی و مهارتهای اجتماعی

2-2. اهمیت رهبری
منابع انسانی از مهم ترین منابع سازمان ها هستند، که می توانند برای سازمان در جهت دست یابی به اهداف سازمانی مزیت رقابتی بوجود بیاورند. به دلیل اهمیت و نقش آفرینی این منبع حیاتی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی، سازمانها همیشه در پی دستیابی به حداکثر توان کارکنان خود هستند. لذا به منظور دستیابی اثربخش به دانش، توانایی و مهارت کارکنان سازمانها در پی ایجاد انگیزه برای کارکنان هستند، تا آنها مشتاقانه و با میل خود به سازمان وفادار بمانند و در جهت اهداف سازمانی تلاش کنند. یکی از مباحثی که در حوزه انگیزش کارکنان مطرح است، مبحث رهبری می باشد. رهبری یعنی یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند.
Widget not in any sidebars

افراد عادی در جستجوی رهبری بوده اند تا با تمسک به او از ظلمات زندگی خاکی به سرچشمه حیات جاودانگی رسند، ولی دانشمندان اغلب سعی داشته اند جنبه ها و عوامل متفاوت رهبری را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند تا شاید از این رهگذر بتوانند ویژگی های رهبری مورد نیاز مردمان زمانه خویش را برشمارند. همچنین جوهر بسیاری از اسطوره ها و افسانه های ملل مختلف حضور، کاردانی و قدرت تصمیم رهبرانی شجاع و زیرک بوده است که توانسته اند در لحظاتی حساس، ملت ها، گروه ها و سازمان ها را از لبه ی پرتگاه حوادث به سلامت عبور داده و به سرمنزل مقصود رسانند. تاثیر رهبری آنچنان قاطع و پر اهمیت است که اغلب در ذهن آدمی جایی برای اندیشیدن به سایر عوامل توفیق یا شکست باقی نمی گذارد (مرادی،1387).
برای اداره و مدیریت مؤثر مراکز آموزشی نیاز به الگوی رهبری و مدیریت خاص است؛ چرا که بهره دهی مراکز آموزشی که که همان یادگیری و رشد همه جانبه یادگیرنده گان است، به ناچار باید در این مراکز، شیوه ها و سبک های مؤثر رهبری به کار گرفته شود (ایورارد و همکاران، 2004).
رهبری در یک سازمان آموزشی نیازمند آن است که منابع و سیستم های حمایتی را فراهم سازد و از جمله در کارکنان سازمان به منظور انجام امور سازمان و رسیدن به اهداف، مهارت ها و انگیزش لازم را ایجاد کند. اشخاصی که در مدیریت توانایی دارند اما در رهبری موفق نیستند در ترغیب افکار به پیروی از برنامه ها و سازماندهی تلاش ها مشکل خواهند داشت (هاندو، 1999).
موفقیت در جهان رقابتی امروز مستلزم آن است رهبران و مدیران توانایی تحول را داشته باشند (بورک و همکاران، 2006). رهبری در سازمان تجلی عالی ترین شکل مناسبات بین گروهی متشکل از افراد انسانی است؛ رهبران به ارتباطی موثر نیازمندند تا بتوانند قلب و ذهن کارکنان خود را تصاحب کنند (سیادات، مختاری پور و کاظمی، 1385). رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است (رضائیان،1383: 375).
2-3. تعاریف رهبری
رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارتهای اجتماعی تکمیل می کنند (رضائیان،1383: 375).
رهبری عبارت است از هنر یا فرآیند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدف های گروهی کوشش نمایند. رهبری چیزی است که در داخل سازمان ظهور می یابد، رشد می کند و به دست آورده می شود (حیدری و خادمی، 1371).
بلانچارد رهبری را فرآیند اثر گذاری بر فعالیت های یک شخص یا گروه می داند، که در موقعیتی خاص در جهت دست یافتن به هدف خاص کوشش می کند. رهبری اساساً در رابطه با شناسایی، بسیج و انجام اقداماتی در رابطه با حل مسائل و موضوعات بحرانی است (علوی و هدایتی نیا، 1385).
رهبری یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند. رهبر شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه به وجود می آورد (کاتل، نقل در فیدلر و شمرز، 1372).
2-4. تفاوت رهبری با مدیریت
ممکن است در کارتان سمت ” مدیر ” داشته باشید اما در می یابید که ” رهبری ” چیزی فراتر از مدیریت و حتی مطلوب تر است (کمالیان،1385).
اگر چه بعضی از افراد رهبری و مدیریت را مترادف هم می دانند. اما به اعتقاد بعضی باید بین آنها تفاوت قائل شد. از یک سو عده ای بر این باورند که رهبری یک جنبه مهم از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیریت اثر بخش است (الوانی،1382). از سوی دیگر عده ای معتقدند که رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شوند که در آن کسب هدف های سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه “سازمان” بر می خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و یا اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (رضائیان،1383: 375). خلاصه ای از تفاوت بین رهبری و مدیریت در جدول زیر بیان شده است.
ویژگی های مدیران
ویژگی های رهبران
انتصابی هستند.
سلسله مراتبی هستند.
اهداف سازما
نی الویت دارد.
برای برخورد با پیچیدگی ها است.
اداره می کند.
1 2