نحوه اداره
در فرایند ارزیابی پس از تعیین اهداف ارزیابی باید اقدام به تعیین استانداردهای مورد نظر نموده، سپس باید فعالیتهای انجام شده و عملکرد افراد در این رابطه مورد بررسی قرار گیرد و سپس از آن ارزیابی مقایسه بین عملکرد با استاندارد انجام پذیرد. سپس نتایج بدست آمده را با کارکنان در میان گذاشته و مورد تجزیه و تحلیل قرار دارد .(نعامی،۱۳۸۱).
۲-۲-۱۰- سنجش عملکرد:
سنجش عملکرد به دو صورت ذهنی و عینی انجام می شود. در پژوهش حاضر سنجش ذهنی عملکرد مورد نظر است که شامل ارزشیابی عملکرد توسط خود فرد صورت میگیرد.
۲-۲-۱۱- دیدگاههای عملکرد شغلی:
مردم زمانی می توانند کارهایشان را به خوبی انجام دهند که توانایی و انگیزش لازم را داشته باشند. شرایط سازمانی می تواند این ویژگی شخصی را افزایش دهد و یا با ایجاد موانع و گرفتاریهای ممکن عملکرد شغلی مطلوب را پایین آورد. سه متغبر توانایی ،انگیزش، و گرفتاریها در شکل ۲-۲ ارائه شده اند(اسپکتور۲۰۰۰).
نمودا۲-۲: رابطه بین توانایی، انگیزش و گرفتاریهای سازمانی با عملکرد شغلی(اسپکتور۲۰۰۰)
چنانچه نمودار ۲-۲ نشان می دهد عملکرد خوب نیازمند توانایی و انگیزش است. گرفتاریهای سازمانی مثل آموزش کافی با عملکرد خوب تداخل پیدا میکند.
۲-۲-۱۱-۱- توانایی و عملکرد:
بیشتر تلاشهای روان شناسان صنعتی و سازمانی در امر گزینش کارکنان بر تعیین تواناییهای لازم برای مشاغل معین و یافتن افرادی که چنین تواناییهایی را دارا هستند متمرکز استبرای این منظور در ابتدا روش های تحلیل شغل افراد محوری برای تعیین لازم (دانش، مهارتها،توانایی و ویژگیهای دیگر شخصی) برای یک شغل مورد استفاده قرار میگیرد وقتی کهKSAOS آماده میشود در گام بعدی از روشهای گزینش برای یافتن افرادی که ویژگیهای مناسب را دارا هستنداستفاده میشود.KSAOS بیشتر طرحهای گزینش برای ارزیابی تواناییها شکل گرفته اند. سر انجام علاوه بر آن ویژگیهایی که کارکنان با خود می اورند دانش و مهرتهای اضافی و مورد نیاز از طریق آموزش انجام می گیرد.به خوبی ثابت شده که حیطه های متفاوتی از توانایی با عملکرد شغلی مرتبط هستند.
به عنوان مثال گانتنبرگ، آروی ، ازبورن و جینرت( نقل از نعامی،۱۳۸۱) نشان داده اند که توانایی شناختی عملکرد را در بیشتر مشاغل پیش بینی می کند. با وجود این هر چه شغل نیازمند توانایی ذهنی بالاتری باشد ارتباط بین توانایی شناختی و عملکرد شغلی قویتر میشود.به عبارتی توانایی برای مشاغلی که نیازمند فعالیتهای ذهنی هستند(مانند مهندسی) مهمتر است تا مشاغل ساده(مانند دفتر داری)کالدول و اورایلی (۱۹۹۰) نشان دادند که هماهنگی تواناییهای افراد با مورد نیاز برای یک شغل که از طریق تحلیل شغل بدست می آیداستراتژی مفیدی برای افزایش عملکرد شغلی محسوب KSAOSمیشود.
آنها همچنین نشان داده اند که کارکنانی که تواناییهایشان با مشاغلشان هماهنگند بیشتر خشنود هستند.این نتایج با این اندیشه که عملکرد شغلی ممکن است به خشنودی شغلی منجر شود هماهنگ است کارکنانی که ویژگیهای لازم را برای عملکرد مطلوب دارا هستند در شغل خود موفق میشوندو در نتیجه خشنود تر می شوند.
۲-۲-۱۱-۲- انگیزش و عملکرد:
انگیزش یک ویژگی فردی است ، اما می تواند هم از فرد شاغل و هم از شرایط محیطی نشات بگیرد.تلاشهای سازمانی برای افزایش نیروی کار بیشتر بر مداخله های محیطی استوار است تا گزینش فردی.به طور نظری در ابتدا باید انگیزش را در متقاضیان کار سنجید و آنهایی را که از بالاترین سطوح انگیزشی برخوردارند گزینش کرد با وجود این روان شناسان صنعتی و سازمانی بیشتر گزینش خودشان را براساس ارزیابی تواناییها متمرکز می کنند تا انگیزش افراد. برای افزایش انگیزش کارکنان باید به ساختار شغل ،سیستمهای تشویقی و طرحهای تکنولوژی توجه ویژه داشت.
۲-۲-۱۱-۳- ویژگی شخصی و عملکرد:
چندین ویژگی از ویژگیهای کارکنان با عملکرد شغلی ارتباط دارند و حتی ممکن است توانایی انجام شغل را نیز تحت تاثیر قرار دهند. در بیشتر مواقع تفکیک اثرهای توانایی از اثرهای انگیزشی در عملکرد شغلی مشکل است به عنوان مثال افراد با سطح توانایی بالا ، سطح بالایی از انگیزش را نیز دارا هستند. همزمان با این که تواناییها ی افراد به عملکرد خوب و تشویق منجر میشود ، انگیزش آنها برای عملکرد نیز بالا می رود. افراد با توانایی بالا ممکن است به دلیل برخورداری از مهارت بالا یا تلاش بیشتر و یا هر دو عملکرد بهتری داشته باشند و توانایی شناختی ( استدلال ریاضی و کلامی) عملکرد شغلی را در بسیاری از مشاغل پیش بینی کند .
در اینجا “پنج ویژگی شخصیتی عمده” مورد بررسی قرار می گیرند که بسیاری از محققان معتقدند که اینها ابعاد عمده شخصیت انسانها را تشکیل می دهند.
۲-۲-۱۲- پنج ویژگی عمده و عملکرد:
بسیاری از روان شناسان امروزه معتقدند که شخصیت انسان به وسیله پنج حیطه به نام ” پنج عامل بزرگ” یعنی: برون گرایی، ثبات هیجانی، توافق پذیری، وظیفه شناسی و تجربه پذیری، تعیین می شود.(باریک و مانت۷،۱۹۹۱) در جدول ۱-۲ هر کدام از این حیطه ها بطور مختصر توصیف شده اند.
جدول۱-۲ توصیف حیطه های پنج بعد بزرگ شخصیت (باریک و مانت۷،۱۹۹۱)
توصیف |
حیطه |
برون گرایی |
حراف ، خود اعمال، اجتماعی |
ثبات پذیر هیجانی |
مضطرب، افسرده،غمگین، نگران |
توافق پذیری |
قابل انعطاف،اهل همکاری، مودب |
وظیفه شناسی |
سختکوش، دارای انگیزه موفقیت، مسئولیت پذیر، قابل اتکاء |
دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است |
تجربه پذیری |
با هوش، کنجکاو، اهل تخیل، دارای ذهن باز |
دو فرا تحلیل ارتباط بین هر کدام از این پنج حیطه و عملکرد شغلی خلاصه کرده اند(باریک و مانت،۱۹۹۱، تت،جکسون و روت اشتاین۱،۱۹۹۱) به طور کلی این دو مطالعه نتیجه گیری کرده اند که شخصیت با عملکرد شغلی در ارتباط است، اگر چه نتایجشان با همدیگر هماهنگ نیستند.باریک و مانت (۱۹۹۱) وظیفه شناسی را دارای قویترین همبستگی با عملکرد شغلی گزارش کرده اند. در حالیکه تت و همکاران توافق پذیری را دارای قویترین همبستگی با عملکرد شغلی معرفی کرده اند.. علاوه بر آن باریک و مانت (۱۹۹۱) کشف کردند که حیطه های شخصیتی خاص برای بعضی از مشاغل خاص نسبت به مشاغل دیگر ارتباط بیشتری با عملکرد شغلی دارند.این مطالعات به طور کلی شواهدی در اهمیت شخصیت به عنوان عامل تعیین کننده در عملکرد شغلی فراهم آورده اند اگر چه میانگین همبستگی ها بزرگ نیست.
۲-۲-۱۳- رویکردهای نوین و سنتی در عملکرد
در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبرو می شویم. یکی نگرش سنتی به ارزیابی است که در آن مهم ترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است و دیگری نگرش نوین است که در آن بر رشد و توسعه بهبود عملکرد توجه می شود(طبرسا، ۱۳۸۷، ۱ الی ۱۸).سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی اغلب بر هزینه و مدیریت حساب ها متکی هستند. این روش ها در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم برای مواجهه با نیاز روزافزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند (داریانی، رفیع زاده بقرآباد، رونق، ۱۳۸۶ ، ۸ ).
در حقیقت، در رویکردهای سنتی، معیارهای اندازه گیری عملکرد بر مبنای تکنیک های حسابداری هزینه شکل گرفته اند. معیارهای حسابداری هزینه بیشتر مبتنی بر داده های خروجی محور می باشند. از این رو اطلاعات حسابداری هزینه در به تصویر کشاندن عملکرد فرآیند ناتوان خواهد بود.علاوه بر مشکلات مطروحه فوق در سیستم های سسنتی ارزیابی عملکرد، دلایل زیادی برای به کار گیری سیستم های نوین ارزیابی عملکرد وجود دارد. پاره ای از این دلایل به این شرح اند:مشتریان نیاز به کیفیت و استانداردهای بالاتری دارند، عملکرد، انعطاف و روش های مدیریتی در طرح های تولیدی به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند. همان طور که سازمان ها روش های تولید در تراز جهانی را مطرح می کنند، به روشهای جدیدی برای اندازه گیری و کنترل طرح های تولیدی خود نیاز دارند. سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی برای اندازه گیری در کلاس جهانی غیر معتبرند؛ زیرا زمینه رقابت در سازمان را به وجود نمی آورند(کریمی،۱۳۸۷،۲۵).دیکسون[۴۱]۱ و همکاران بیان می دارند که سیستم های ارزیابی عملکرد موفق در ۵ خصیصه مشترکند:
متقابلاً پشتیبانی کننده اند و با اهداف، فاکتورهای (کلیدی) موفقیت و برنامه های سازمان هم خوانند.
اطلاعات را به صورت کم و ساده از طریق مجوعه ای از شاخص های منتقل می کنند.
بر شاخص هایی تمرکز دارند که مشتری آنها را می بیند.
به افراد سازمان کمک می کند تا بتوانند اثر تصمیمات و فعالیت های خود را بر روی سازمان ببینند.
یادگیری سازمان و بهبود مستمر را پشتیبانی می کنند.
لذا به منظور حصول سیستم اثر بخش ارزیابی عملکرد، بایستی معیارهایی متمایز از معیارهای رویکرد سنتی در نظر گرفت. زیرا؛ نگرش مدیریت از حالت مدیر محوری به مشتری محوری تغییر یافته است؛ بر خلاف معیارهای سنتی معیارهای جدید همچون هزینه، کیفیت و زمان می تواند بر اساس مکان و تصمیمات به کار گرفته شده در زمان درست منجر به اطلاعات و اقدام عملی شود؛ سنجش از طریق فرآیند ظرفیت سازمان را تعیین و مدیران را در تعریف پارامترهای رقابت توانا می سازد؛ مسیر استراتژیک را مورد پشتیبانی و حمایت قرار داده و دستیابی به اهداف را تسهیل می نماید؛ معیارهای عملکرد باید با فرهنگ سازمان سازگار باشد(صفری،۱۳۸۳،۱۹).
۲-۲-۱۴- تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین عملکرد
چناچه شرح آن گذشت از نظر گاه سنتی، ارزیابی وسیله ای برای قضاوت و یادآوری عملکرد بود و هدف اصلی آن کنترل فعالیت ها و کاهش انحرافات از برنامه ها بوده است. در دیگاه نوین (که پویایی وجه ممیزه و اصلی آن باشد) جهت گیری عمده و اساس نظام عملکرد، معطوف به رشد و پرورش می باشد. همچنین در نگرش نوین محتوی، عناصر و شاخص های نظام ارزیابی، بر خلاف دیدگاه سنتی ثابت و دائم نیستند. کارکردهای ارزیابی نیز در دیدگاه نوین دچار تغییرات اساسی شده است. افزایش شایستگی به همراه بازخور به منظور مشاوره و ابزاری برای عملی کردن استراتژیهای سازمان در تحقق اهداف سازمانی از جمله کارکردهای نظام ارزیابی در دیگاه نوین می باشد. پذیرش و همکاری های مناسب از سوی سازمان برای برقراری تعامل مؤثر با محیط از محورها و موضوعات دیگری است که نظام ارزیابی پویا آن را مورد توجه قرار داده است(مرادی،۱۳۸۷،۲۱).
به طور کلی وجه تمایز دیدگاه نوین ارزیابی عملکرد با دیدگاه سنتی بر اساس سه عامل فلسفه، محتوا و کارکرد بنا نهاده شده است.
در جدول زیر تفاوت های دو نگرش فوق در ابعاد مختلف ارائه شده است.
جدول تفاوت رویکرد های سنتی و نوین در ارزیابی
|
دیگاه سنتی |
دیدگاه نوین |
ویژگی ها |
معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد) |
معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد) |
نقش ارزیابی کننده |
قضاوت و اندازه گیری عملکرد |
مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد |
دوره ارزیابی |
منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است |
* اطلاعات عملکرد در فعالیت های روزانه اعضای سازمان ترکیب و ادغام می گردد. بنابراین لازم است که این اطلاعات از فعالیت ها استخراج شوند. |
رفتاری |
جهت یابی |
۷ |
* ارتباطات پیرامون نتایج (از بالا به پایین و از پایین به بالا) اطلاعات، دانش و عملکرد را تسهیم می کند. |
رفتاری |
ارتباطات |
۸ |
* سایر سیستم های مدیریت در سازمان از قبیل سیستم منابع انسانی، با مدیریت عملکرد تنظیم و هماهنگ می شوند. بنابراین آنچه که اهمیت می یابد اینست که سازمان به طور منظم ارزیابی می شود و بر اساس آن سیستم پاداش تنظیم گردد. |
_____ |
سازگاری و انطباق |
۹ |
مدیریان سازمان، این شاخص ها را برای هر یک از ابعاد نُه گانه فوق، از ۱ تا ۱۰ مقیاس بندی کرده و سپس بر اساس ایده شخصی خود مشخص می کنند که سازمان در کدام بعد ضعیف عمل نموده است. آنها همچنین در مورد هر یک از شاخص ها بیان می دارند که سازمان چگونه بایستی در آینده به سطح مطلوبی از عملکرد دست یابد.
بنابراین تجزیه و تحلیل مدیریت عملکرد ما را قادر خواهد ساخت تا هم بعد سخت افزاری (ساختاری) و هم بعد نرم افزاری سازمان (رفتاری) را مورد واکاوی قرار دهیم.
۲-۲-۷- جایگاه ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
هر چند مفاهیم مدیریت و ارزیابی غالباً به جای هم کار می روند، اما مدیریت عملکرد فرآیندی است که نه تنها ارزیابی عملکرد بلکه نظام های انضباطی و خط مشی های رسیدگی به شکایات را به عنوان ابزار مدیریت عملکرد در نظر می گیرد. علیرغم اینکه ارزیابی عملکرد، عایدات و منافع بسیاری را به همراه داشته است اما اثر بخشی کامل، هنگامی حاصل می شود که ارزیابی عملکرد، در بطن نظام مدیریت عملکرد، یکپارچه گردد.بردرآپ (۱۹۵۵) عناصر عملکرد را برنامه ریزی، اجرا و بکارگیری ارزیابی می داند. برنامه ریزی با توجه به ارزیابی های گذشته و شناسایی نیازمندی های عوامل خارجی (همچون سهامداران، مشتریان، خریداران و دیدگاه بلند مدت سازمان) برای عملکرد در دوره آتی، به عمل آید. با توجه به دو اصل توالی روند توسعه و بهبود فعالیتها و مهندسی مجدد، و با عنایت به ارزیابی عملکردهای گذشته فعالیت ها به اجرا گذاشته می شوند. ارزیابی نیز با توجه به معیارهای سنجش عملکرد در خصوص منابع سازمانی، نیازمندهای سهامداران، مشتریان و … صورت می گیرد. شکل زیر عناصر عملکرد را به طور روشن تر نشان می دهد. (داریانی، رفیع زاده بقرآباد، رونق،۱۳۸۶، ۲۲ )
برنامه ریزی عملکرد
مستندات تاریخی
اداره عملکرد
ارزیابی عملکرد
اهداف و استانداردهای سازمانی
شکل عناصر عملکرد
به نظر بردرآپ، این تحلیل برای کلیه سطوح سازمانی کاربرد دارد. مرحله اول، در این مدت با برنامه ریزی و انجام فعالیت هایی چون تهیه و تدوین رسالت و استراتژی های سازمان و تعریف عملکرد آغاز می شود. در مرحله دوم، توسعه فرآیندهای جاری مدیریت و کیفیت بررسی می شود. در مرحله سوم، مقیاس های ارزیابی عملکرد تهیه، تدوین و بازنگری می شوند.شکل زیر چرخه مدیریت عملکرد و جایگاه فرآیند ارزیابی عملکرد را در این چرخه نشان می دهد(رابینسو، ۲۰۰۹،۱۵).
ارزیابی اجرا برنامه ریزی
ارزیابی و بازنگری
معیارهای عملکرد پویا/ایستا
برنامه ریزی عملکرد
توسعه عملکرد
ادامه توسعه عملکرد
مهندسی مجدد
بازبینی فرآیندهای کلیدی
منابع عملکرد
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید. |