دانلود پایان نامه ویژگی های شخصیتی و مدیران و کارکنان

می دانند بطوریکه گاهی نفوذ و رهبری بجای همدیگر بکار می روند، می توان گفت رهبران کسانی هستند که دیگران آنها را به عنوان رهبر می پذیرند، بدون اینکه توسل به زور یا تهدید در میان باشد (رابینز،1386، ص 383).
Widget not in any sidebars

2-3- تاریخچه مفهوم رهبری:
علیرغم این واقعیت که رهبری از قدیم الایام یکی از محور های اصلی و مورد علاقه مورخین و فلاسفه علم بوده، ولی به زعم جانسون یکی از صاحب نظران برجسته در حیطه رهبری، نقطه عطف و شروع اصلی مطالعات مربوط به آن به ابتدای قرن بیستم و پژوهش های گسترده و دامنه دار ماکس وبر آلمانی بر می گردد. وی این مطالعات را به سه دسته و مرحله اساسی تقسیم نموده و عنوان کرد که هر کدام از این مراحل برای خود از استراتژی پژوهشی خاص و متمایزی برخوردار بوده، ضمن اینکه در هر مرحله محققین توان پژوهشاتی خود را روی مسائل و موضوعات ویژه ای متمرکز نموده بودند، به طوری که اولین مرحله پژوهشات یا به عبارتی نسل اول پژوهشگران عرصه رهبری، تمام تلاش شان بر این بود که ویژگی ها و صفات ویژه رهبران را تشخیص و تعیین نمایند، ولی محققان نسل بعدی و پژوهش های مرحله دوم ، کانون توجه خود را به جای ویژگی های خاص رهبران بر روی رفتار آنان قرار دادند و در مرحله سوم نیز تحقیقات بر روی تناسب و اثر بخشی سبک های مختلف رهبری با توجه به اوضاع و موقعیت های متعددی که رهبران با توجه به متغیر های وضعی با آن مواجه می شوند، متمرکز شدند(عبدلله و همکاران ،2008، ص 16).
اما یافته های متناقض هر یک از مراحل یا به عبارت بهتر پارادایم ها و بدتر از همه در برخی موارد وجود تناقضات در درون هر یک از آن ها به همراه مسائل و مشکلات متعدد روش شناختی مربوط به پارادایم های مذکور، باعث افزایش نارضایتی نسل جدید محققان و کاهش سطح اطمینان آنان به هر سه گروه قبلی پژوهش ها گردید که نتیجه آن تغییر پارادایم و ظهور مرحله نوینی در مطالعات رهبری بود. این تغییر رویکرد با انتشار کتاب اثر گذار جیمز مک گریگور برنز تحت عنوان « رهبری » در سال 1978 اوج بیشتری گرفت . وی با ارائه مفاهیم و سازه های جدید و متفاوت از پدیده رهبری نظیر رهبران تعامل گرا و رهبران تحول آفرین باب جدیدی را در مطالعات و پژوهش های این رشته علمی باز نمود (رستمی، 1390، ص 18).
در پارادایم جدید، اصول و قوانین حاکم قبلی نظیر برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، جای خودشان را به عوامل و عناصر دیگری مثل بینش، ارزش، توانمند سازی، خودآگاهی، گشودگی، مهارت شناختی، مهارت عاطفی، مهارت معنوی، و مهارت رفتاری و … داده است که هر کدام از آن ها می توانند نقش به سزایی در ارائه یک چهارچوب مفهومی یکپارچه و منسجم که به زعم اکثر صاحب نظران امروزی علوم رفتاری در شرایط فعلی برای امر رهبری هم لازم و ضروری است و هم امکان پذیر، ایفا نمایند (گیل ،2006، ص 167).
2-4- سبک رهبری تحولی:
دردنیای سازمانی نوین، انتظار می رود که بسیاری از سازمان ها با تغییر ساختار و تعیین شیوه های رهبری نوین به سوی نوآوری و خلاقیت که لازمه قرن حاضر است، حرکت کنند، تا به نیازهای روانی انسان در سازمان پاسخ گویند. از این رو مساله رهبری در سال های اخیر مورد توجه بسیاری از اندیشمندان و نظریه پردازان بوده و تحقیقات و مطالعات گسترده ای در خصوص آن صورت گرفته است (موسی خانی و محمد خانی، 1385، ص 176). توسعه های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی متعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبری می دانست، به سمت نظریه ای نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که بر توسعه و توانمند سازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه می کنند، انتقال یافته است (کارک و همکاران ، 2003، ص 249). رهبری تحول آفرین اشاره به آن نوع رهبری دارد که در آن رهبران کاریزما دارند و ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظه فردی را برای پیروان فراهم می کند. این رهبران همچنین بینش سازمانی پویایی را به وجود می آورند که اغلب موجب دگرگونی در ارزش های فرهنگی می شود که نوآوری بزرگتر را منعکس کنند. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال پیوند بین علایق فردی و جمعی می باشند تا به زیردستان اجازه می دهد برای اهداف متعالی تر کار کنند (بیگره و همکاران ،2006، ص 55).
رهبری تحول آفرین یک فرآیندآگاهانه اخلاق و معنوی است که الگوهای مساوی روابط قدرت میان رهبران و پیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی، تحول واقعی سازمان یا سیستم اجتماعی از طریق طرح مشارکتی قابل اعتماد بیان می کند. این نوع رهبری در سازمان های امروزی نیازمند تغییر معنادار در روابط قدرت در سازمان ها یا سیستم های اجتماعی از سلسله مراتبی به افقی و همراه با تساوی می باشد (مگلیوکا و کریستاکیس ، 2001، ص 193).
باس، رهبر تحول‌آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه‌ی مثبتی با زیردستان برقرار و کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول‌آفرین زیردستان خود را بر می ا‌نگیزانند تا آنچه را در توان دارند، انجام دهند(بیورک و کالین ، 2004، ص 247).
رهبران تحول آفرین چشم انداز آینده سازمان را بیان می کنند، مدلی ارائه می کنند که چشم انداز با آن سازگار است، پذیرش اهداف گروهی را رشد می دهند و برای تک تک افراد حمایت های لازم را فراهم
می نمایند (اسپریتزر و همکاران ، 2005، ص 91).
رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبرانی اطلاق می شود که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان قرار دهند و با ایجاد تعهد و اشتیاق وافر در بین مدیران و کارکنان، اعضاء سازمان را برای ایجاد تغییرات بنیادین و تحول در ارکان و شالوده سازمان به منظور کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتر عملکرد آرمانی بسیج نماید(سنجقی، 1380، ص 285).
2-5- مؤلفه های رهبری تحولی:
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده ی این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این مؤ لفه ها عبارتند از :
2-5-1- نفوذ آرمانی :
این بعد اشاره به سرافزاری، فره مندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری که حس آرمانی را انتقال می دهد، دارد( موغلی، 1382، ص 81). در واقع این بعد از رهبری تحول آفرین اشاره به رهبری دارد که مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند. چنین رهبرانی به عنوان الگویی در نظر گرفته می شود که یا بدلیل ویژگی های شخصیتی خاص و یا کاریزمایی که دارند و یا بدلیل اینکه آنها رفتارهای اخلاقی خاص نشان می دهد، می باشد. چنین رهبرانی اغلب به عنوان داشتن سطح بالایی از اخلافیات، اعتماد، تمامیت، صداقت و هدف دیده می شوند(کرکبراید ، 2006، ص 27).
2-5-2- انگیزش الهام بخش :
انگیزش الهام بخش اشاره به آن نوع رهبری دارد که در زیرمجموعه خود ایجاد امید می کند ، چشم انداز آتی را روشن و دست یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می کند که انتظارات خود را بالا ببرند. (مرتضوی و همکاران، 1384، ص 173).
انگیزش الهام بخش از توانایی‌های رهبری تحول‌آفرین است که رهبر را به عنوان شخصیتی مطرح می‌کند که پیروان را با الهام بخشی به رفتار مناسب، برمی انگیزاند. این عامل شامل صحبت و بیان نوعی دیدگاه جالب و جذاب از آینده و ارائه تصویری مهیج از آنچه که باید مورد ملاحظه قرار گیرد، می‌باشد (موغلی، 1382، ص 81).
رهبران تحول آفرین به پیروانشان الهام می بخشند تا کارهای بزرگ انجام دهند. این بعد از رهبری تحول آفرین به وسیله انتقال انتظارات سطح بالا ، استفاده از سمبل هایی به منظور تمرکز بر تلاش ها و بیان اهداف مهم در قالب ساده مشخص می شود (هامفریز ، 2005، ص 1415).
2-5-3- ترغیب ذهنی :
ترغیب ذهنی اشاره به رهبرانی دارد که از طریق زیرسوال بردن فرضیات، چارچوب بندی مجدد مسائل و رویکردهای جدید به موقعیت های پیشین پیروان خود را برای تلاش های نوآورانه و خلاقانه تحریک
می نمایند. آنها هیچ گاه اعضا را به خاطر اشتباهاتشان مورد تمسخر قرار نداده و در ملاء عام مورد انتقاد قرار نمی دهند. از پیروانی که در کار فرایند حل مسئله و یافتن راه حل هستند راه حل های جدید و خلاقانه خواسته می شود (باس و همکاران ، 2003، ص 212).
2-5-4- ملاحظه فردی :
رهبران تحول آفرین ملاحظه فردی را برای پیروانشان فراهم می کنند که عزت و احترام و خدمت کردن کردن را به عنوان یک مربی نشان دهند. آنها توجه خاصی به تفاوت های فردی در میان پیروان خود دارند و اغلب مانند مربی برای زیردستان خود هستند . این رهبران تمایل دارند که موانعی را که ممکن است از عملکرد پیروانشان جلوگیری کنند از بین ببرند. عنصر( جزء) اصلی ملاحظه فردی این است که درک کنیم که هر پیرو نیازهای متفاوتی دارد و این نیازها در طول زمان تغییر می کنند. بنابر این رهبران تحول آفرین می بایست دقیقاً نیازهای فردی پیروان را به منظور بهینه سازی پتانسیل فردی هر پیرو تشخیص دهند( هامفریز، 2005، ص 1416). در ملاحظه فردی رهبران نگرانی خود را به پیروانشان نشان می دهند ، با آنها به عنوان افرادی رفتار می کنند تا خودشان را به خوبی بشناسند و به ایده ها و نگرانی های انها گوش می دهند( کرکبراید، 2006، ص 27).
2-6- اهمیت و ضرورت رهبری تحولی در سازمان ها: