دانلود پایان نامه سبک رهبری تحول آفرین و دارایی های نامشهود

فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند (مطلبی اصل، 1386، ص 26).
رهبرانی که از سبک رهبری تحول آفرین استفاده می کنند در افزایش میزان تعهد کارکنان نسبت به سازمان، موفق ترند و هر اندازه سبک رهبری مدیران از تبادلی به سمت تحول آفرین حرکت کرده است، در بین کارکنان شاهد وفاداری بیش تری نسبت به سازمان بوده ایم (چوپانی، 1390، ص 26). رهبران تحول آفرین در باورها، ارزشها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می کنند. بدیهی است، وقتی مدیر از ویژگی های شخصیتی بالایی برخوردار باشد و به تفاوت های فردی و نیازهای سطح بالای کارکنان توجه نماید و در آنها تحریک ذهنی ایجاد کند، موجبات افزایش دلبستگی آنها به سازمان را فراهم می سازد ودرآنها تمایل به صرف تلاش بیشتر برای موفقیت سازمان و ادامه عضویت در آن را ایجاد خواهد کرد (یعقوبی و همکاران، 1389، ص 41).
رهبران تحول آفرین برای به چالش کشیدن قیود و فرایندهای موجود آماده است، او این کار را از طریق مخاطره پذیری و آزمون انجام می دهد. رهبر پیروان را تشویق به پذیرفتن خطر و آزمایش می کند و اشتباهات را به عنوان فرصتی برای یادگیری و نه سنجش در نظر می گیرد. این بعد به میزانی که رهبر تعهد را در سازمان ترویج می دهد تمرکز می نماید (پوندر ، 2003، ص 11). این رهبران زیردستانش را برای به چالش کشیدن نظرات و ایده های جدید آماده می کنند. کارکنانش را برای تفکر درباره راه های جدید تحریک می کنند. همچنین بر حل مساله و استفاده از استدلال قبل از عمل تاکید می کنند. همچنین شامل رفتارهایی می شود که کمک می کند به پیروان که مسائل را از چشم اندازهای جدید ببینند (الکین و کلر ، 2003، ص 593).
Widget not in any sidebars

رهبری تحول گرا محیطی ایجاد می کند که موجب خلق دانش، حفظ، تسهیم و بهره برداری از آن می شود. رهبران تحول زا منبع کلیدی نفوذ بر فرهنگ سازمانی هستند. از طریق ایجاد و حفظ نوعی فرهنگ و جو سازمانی که تلاش های خلاق را ترویج و انتشار یادگیری را تسهیل می کند، رهبران می توانند خلاقیت سازمانی را ارتقاء دهند. بطور خاص، با استفاده از کاریزما، تحریک ذهنی و توجه شخصی به کارکنان، رهبران تحول زا کارکنان خود را به خلق و تسهیم دانش بر می انگیزند (ابطحی و خیراندیش، 1388، ص 119). بنیس و نانونس (1985) همواره کوشیده‏اند تا تصویر مثبت و خوش‏آیندى را از قابلیت‏ها و توانمندى‏هاى خویش به نمایش گذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموریت‏ها و پیشبرد اهداف سازمانى جلوه دهند.این رهبران در عین حال، اهتمام بسیارى در زمینه فراگیرى دانش جدید و توسعه ظرفیت‏هاى دانش اندوزى سازمان به کار بسته‏اند(سنجقی،1380، ص 283).
2-7- ویژگی های رهبران تحولی:
ترسیم چشم انداز مشترک: رهبران تحول آفرین چشم انداز واضحی برای بیان آینده سازمان شان دارند که تصویری از یک آینده قابل باور، واقعی و جذاب می باشد (چوپانی، 1390، ص 34).
اعتماد در سازمان: رهبران تحول گرا دارای اعتماد به نفس و اطمینان خاطرند و با درک تفاوت ها قادر به انتقال این اعتماد و اطمینان به زیردستان هستند( زردشتیان، 1388).رهبران تحول آفرین در سازمانشان به وسیله شناسایی واضح جایگاهشان، اعتماد ایجاد می کنند. بنیس و نانوس دریافتند، هنگامی که رهبران در سازمان اعتماد ایجاد کنند، به سازمان انسجام و هویت سالم می بخشند(چوپانی، 1390، ص 34).
دادن پاداش مثبت به خود: رهبران تحول آفرین به خود پاداش مثبت می دهند. آنها نقاط قوت و ضعف خود را می شناسند و به جای زندگی کردن با نقطه ضعفهایشان، بر روی نقاط قوت خود تأکید می کنند. بر اساس آگاهی از مزیتهای خود، رهبران موثر وظایفشان را بهتر انجام خواهند داد. بنیس و نانوس همچنین دریافتند که پاداش دادن به خود رهبران، اثر دوجانبه ای در پیروان داشته و در آنها حس اعتماد و انتظارات بالا ایجاد می کند (رستمی، 1390، ص 28).
عامل تغییر: رهبران تحول آفرین ویژگیها و شایستگی های عامل تغییر را در سازمان دارا می باشند. آنها سازگاری، کارآفرینی ، خلاقیت و انعطاف پذیری را در سازمانها ایجاد می کنند. پیروان و افکار حرفه ای، آنها را برای هدایت موفقیت آمیز سازمان ممکن می سازد. رهبری تحول آفرین اساس و شالوده ای را برای تغییرات بلند سازمانی که دسترسی به اهداف بالاتر را برای نظام سازمانی میسر می کند، فراهم می سازد(موغلی، 1382، ص 83). آنان خود را به عنوان عاملان تغییر می شناسند. تصور شخصی و حرفه ای آنان ایجاد تغییر و تحول سازمانی است که مسئول آن شده اند(شیروانی و معمار منتظرین،1389، ص 13).
شجاعت: رهبران تحول آفرین دارای توانایی و آمادگی پذیرش ریسک معقول و رویارویی با وضعیت های نابسامان سازمان می باشند. این افراد دارای تواناییهای خاص ذهنی هستند که به آنها اجازه می دهد تا با واقعیتها آن طور که هست، برخورد کنند؛ حتی اگر این واقعیات دلخواه و مورد علاقه آنها نباشند(زردشتیان،1388، ص 117).
ایمان به پیروان و راحت بودن با آنها: رهبران تحول آفرین در روابط خود با زیردستان و پیروان خود افرادی باز و صادق بوده و در مواقع مورد نیاز، به آنها اعتماد به نفس می دهند. رهبران تحول آفرین با آن که دارای قدرت زیادی هستند، نسبت به پیروان خود احترام و توجه داشته و در صورت ممکن به آنها اختیار لازم رامی دهند. رهبران تحول آفرین به پیروان خود وفادارند(زردشتیان،1388، ص 117).
دوراندیشی: رهبران تحول آفرین افرادی دوراندیش، دارای تفکر راهبردی و طراح چشم اندازها می باشند. این افراد موقعیتهای آینده را می سازند و با زیردستان خود در این موقعیتها ارتباط موفقی را ایجاد می کنند. رهبران تحول گرا قادر به تعریف و بیان آینده و برخورد با ابهام و پیچیدگی هستند(چوپانی، 1390 ص 35).

2-8- نظریه های مرتبط با رهبری تحولی:
2-8-1- مدل باس و همکاران:
اولین تلاش های رسمی برای شناساندن و تعیین عوامل و شاخص هایی که بتوان به کمک آن ها رفتار رهبران را انداز گیری نمود، به وسیله برنارد بس و همکاران وی از جمله آویلو و یامارینو در سال های 1985 و بعد از آن صورت گرفت، آن ها همچنین به بررسی مسائل و موضوعات مربوط به رهبری در پهنه جهانی و عرصه فرافرهنگی علاقمند شده و کار خود را با تدوین پرسشنامه ای تحت عنوان «پرسشنامه چند عاملی رهبری MLQ» ادامه دادند. منظور اولیه آنان از این کار، اندازه گیری رفتار رهبران تحول آفرین و تعریف و تشریح این سبک رهبری بود (چوپانی، 1390، ص 31).
باس در سال 1985 به ادامه فعالیت های برنز و گسترش پژوهش ها و توسعه رهبری تحول آفرین پرداخت. بس اظهار داشت که رهبری تحول آفرین هنگامی پیش می‌آید که رهبران علایق کارکنانشان را گسترش و توسعه می دهند. هنگامی که آن ها آگاهی و پذیرش اهداف و مأموریت را در گروه ایجاد
می‌کنند، و زمانی که کارکنانشان را نسبت به ترجیح منافع شخصی شان تحریک نمایند، این رهبری حاصل می‌شود. (پولیتس ،2004، ص 30).
باس در تألیفات بعدى خود( 1999)جوهره مفهومى رهبرى تحول‏آفرین را چنین توصیف مى‏کند: رهبرى تحول‏آفرین به عملکرد رهبرى اطلاق مى‏شود که درصدد است از طریق نفوذ آرمانى (کاریزما)، الهام بخشى، تحریک فرهیختگى، و یا حمایت‏هاى توسعه‏گرا، پیروان را در مدارى فراتر از منافع زودگذر شخصى به حرکت وادارد.این رهبرى پیروان را به گونه‏اى ارتقا مى‏دهد که به سطوح بالاترى از ارشدیت و آرمان‏ها دست یابند، اهتمام فراوانى را براى رسیدن به دستاوردهاى برتر و احراز خود شکوفایى به کار بندند، و به تعالى سازمان و جامعه بیندیشند.دراین راستا، دو عامل نفوذ آرمانى و الهام بخشى زمانى فرصت ظهور خواهد یافت که رهبر بتواند چشم‏انداز نویدبخشى را براى آینده ترسیم کند؛روش رسیدن به این چشم‏انداز آرمانى را مشخص کند؛ الگوى هدایتگرى را به دیگران ارائه دهد؛استانداردهاى بالایى را براى دیگران تعریف کند و سرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد. ترغیب ذهنی پیروان زمانى حاصل مى‏شود که رهبر، آنان را براى رسیدن به ابتکار عمل‏ها و خلاقیت‏هاى سازنده یارى دهد. حمایت توسعه‏گرا زمانى به عرصه ظهور مى‏رسد که رهبر توجه کافى به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابى به رشد بیشتر مبذول دارد و از هرگونه راهنمایى و حمایت دراین خصوص دریغ نورزد. بر این اساس، رهبر تکالیفى را بر عهده پیروان مى‏گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد (سنجقی، 1380، ص 284).
2-8-2- نظریه برنز و همکاران
طبق آنچه برنز (1978) گفته است رهبری بایستی با اهداف جمعی هماهنگ شود و رهبران اثربخش باید براساس توانایی خود در ایجاد تغییرات اجتماعی مورد قضاوت قرار گیرند. او معتقد است نقش رهبر و پیرو از لحاظ مفهومی متحد است و فرایند رهبری در واقع کنش و واکنش تضاد و قدرت است(چوپانی، 1390، ص 34).
واژه رهبرى‏تحول‏آفرین زمانى شهرت یافت که برنز(1978)آن را براى تشریح رویکرد مهمى در عرصه رهبرى سازمانى به کار گرفت.برنز در اثر مشهور خود موسوم به رهبرى‏ تلاش کرد دو نقش متمایز رهبرى و پیروى را به یکدیگر پیوند دهد. برنز دو نوع اصلی رهبری را معین می کند: رهبری تحول آفرین و تبادلی. و مفهوم رهبرى تحول‏آفرین را نقطه مقابل رهبرى تبادلى عنوان مى‏کند.در فرایند رهبرى تبادلى، رهبر در تلاش است تا پیروان را به منظور تأمین حداکثر منافع شخصى خویش برانگیزاند. بدین منظور، رهبر معیارهاى روشنى را براى حسن عملکرد و کارکرد ایده‏آل، پیش روى پیروان مى‏نهد و سپس در ازاء تحقق آن، امتیازات و پاداش‏هاى مناسبى را براى پیروان منظور مى‏کند.در نتیجه، این نوع فرایند رهبرى در چارچوب توافقات قراردادى بین رهبران و پیروان شکل مى‏گیرد. در حالی که در رهبرى تحول‏آفرین، پیوند رهبر و پیروان مقوله دیگرى است.رهبر همواره در تلاش است تا با شناسایى، تحریک، و فعال کردن مراتب بالاترى از سطوح نیازمندى و انگیزش پیروان، آنان را به سوى شکوفا ساختن و فعلیت بخشیدن حداکثر استعدادهاى خویش سوق دهد و در ادامه، در مقابل مشاهده و دریافت باز خورد مناسب از عملکرد پیروان، رفتار و عملکرد خویش را نیز تعدیل کند.در فرایند رهبرى تحول‏آفرین، چنین روابط متقابل و روبه رشدى پیوسته بین رهبر و پیروان در جریان است. از نظر برنز، رهبرى تحول‏آفرین در مقایسه با رهبرى تبادلى از اقتدار به مراتب بیشتر و فرایند پیچده‏ترى برخوردار است(سنجقی،1380، ص 285).
برنز مفهوم رهبرى تحول‏آفرین را در دو سطح خرد و کلان مدنظر قرار داد.این مفهوم در سطح خرد مى‏تواند تنها بین اشخاصى چند(غیر سازمانى)جریان یابد، درحالى که در سطح کلان ناظر بر بسیج منابع قدرت و ایجاد تحول در کلیت و شاکله نظام اجتماعى است. از نظر برنز رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها و زیردستان اثرگذاری داشته باشند . این نوع رهبری می تواند در فعالیت های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد هرچند این امر عادی و رایج نیست(یوکل، ترجمه ی ازگلی و قنبری، 1382 ، ص 496).
2-8-3- مدل سه بعدی رهبری تحولی کونورتی:
کونورتی (2008) با هدف بررسی تخصصی و دقیق ادبیات رهبری تحول‌آفرین و نحوۀ پدید آمدن و گرایش به رهبری تحول‌آفرین، مدلی از رهبری ارائه می دهد که، سه ویژگی‌ رهبری را در نظر می گیرد: شجاعت، و فرزانگی و بینش. این سه ویژگی‌ در یک مدل سه‌ بعدی ترکیب می‌شوند که منجر به یک مدل جدید رهبری تحول‌آفرین با عنوان مدل سه بعدی رهبری تحول آفرین، می‌شود. کونورتی( 2008) با یک بازنگری ادبیاتی از نحوۀ تفکر تاریخی و نیز نحوۀ تفکر اخیر در محور رهبری تحول‌آفرین، در مورد روش و فرایند مدل جدید بحث می‌کند و درصدد ارائه چارچوب مفهومی و تعریفی از ویژگی‌های رهبری تحول‌آفرین است که در مدل استفاده شده است.
در نهایت کونورتی، ویژگی های رهبری تحول‌آفرین را به شکل زیر خلاصه می کند: