تاثیر ابعاد ساختاری سازمان مورد بررسی بر هوشمندی رقابتی- قسمت ۶

یکی از مشکلات نیروی رقابتی پورتر محدود کردن تحلیل به یک صنعت خاص است. یک رویکرد بهتر می‌تواند نگاه به تعاملات افراد با شرکت و اینکه هر مبادله در محیط کسب و کار چه ارزشی دارد، باشد(به جز محیط کسب و کار). در حقیقت، ما صنعت را برحسب ارتباط بین افراد و گروه‌ها و چگونگی عمل آنها در کسب و کار دوباره تعریف می‌کنیم. برای مثال، تکمیل کنندگان با شرکت‌ها رقابت می‌کنند و در واقع به کسب و کار کمک می‌کنند. بنابراین، تنها فهم نیروهای رقابتی مهم نیست بلکه فهم نیروهای مشارکتی در کار نیز مهم می‌باشد. این رویکرد تحلیلی، مدل شبکه ارزش نامیده می‌شود(Dennis Lemos & porto,1998).
در شبکه ارزش استراتژی همانند PARTS بیان می‌شود.
بازیکنان( Players): چهار گروه بر چگونگی انجام کسب و کار شما تأثیر خواهند گذاشت. مشتریان وتأمین کنندگان در مقابل یکدیگر، رقیبان و شریکان در مقابل یکدیگر
ارزش افزوده(Adding value): شرکت شما در تعامل با چهار بازیگر اصلی برای ایجاد ارزش است.
قوانین( Rules): همه کسب وکارها از طریق مجموعه‌ای از قوانین و بازیگران کلیدی می‌توانند قوانین را ایجاد کنند.
ترفندها(Tactics): روابط و درک هر بازیگر در چگونگی تعامل آنها با ایجاد ارزش است.
محدوده(Scope): محدوده‌ای که هر بازیگر در درون و بیرون از گروه دارد. اگر یک بازیگر ارتباطی در بیرون از گروه داشته باشد، او می‌تواند ارزش بیشتری نسبت به بازیگری که با دسترسی محدود است، ایجاد کند.

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

 

  • تحلیل چهارجانبه

 

ظاهر یک رقیب خاص، در مدیریت مهم است. اگر چه در بسیاری از مواقع، ظاهر رقیبان برای دادن بینش به مدیریت در چگونگی پاسخ به استراتژی، با شکست مواجه می‌شود. فهم این روابط درونی در دانستن اینکه شرکت در چه موقعیتی نسبت به رقیب قرار دارد، مهم است. یکی از مدل‌های رایج برای اینگونه تحلیل رقیبان تحلیل چهار جانبه نامیده می‌شود، که توسط مایکل پورتر از دانشگاه هاروارد توسعه داده شده است. مدل دارای چهار جنبه تحلیلی است(Flisher & Bensoussan,2002)

 

 

    1. چه چیزی از رقیبان مشتق می‌شود؟ محرک‌ها و ابعاد آن را در سطوح گوناگون پیدا کنید چنانکه بتوان برای اهداف آینده بینش بدست آورد.

 

    1. رقیبان چه می‌کنند و توانایی چه کارهایی را دارند؟

 

    1. نقاط قوت و ضعف رقبایمان در چیست؟

 

  1. چه فرضیاتی توسط تیم مدیریت رقیب ایجاد شده است؟

 

 

  • مدیریت زنجیره‌ی تامین[۴۲]

 

در رقابت‌های جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری، برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکت‌ها بیش از این نمی‌توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. لذا امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
عکس مرتبط با اقتصاد
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می‌شود که رسما ازیکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌های مواد، اطلاعات و جریان‌های مالی به یکدیگر مربوط می‌شوند. این سازمانها می‌توانند بنگاه‌هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبار، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می‌کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می‌توان یکی ازاین سازمان‌ها در نظرگرفت(نقاده،۲۰۱۲).

 

 

  • مدل PEST[43]

 

این الگو بر مبنای تحلیل عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک استوار گردیده است و چهارچوبی از عوامل کلان محیطی را که در ارزیابی محیطی به کار می روند به تصویر می‌کشد و در حوزه تحقیقات بازار چشم اندازی مشخص از عوامل کلان محیطی که یک شرکت باید مد نظر قرار دهد را ارائه می کند. این تحلیل ابزاری سودمند برای شناخت در زمینه ‌رشد یا افول بازار، موقعیت کسب و کار ، ظرفیت‌ها و مدیریت عملیات می باشد. این تحلیل محرک‌هایی که بیشترین اهمیت را در گذشته داشته اند شناسایی می نماید و مشخص می نماید در آینده تا چه اندازه ای ممکن است تغییر نمایند و این چگونه بر سازمان یا کل صنعت اثرگذار خواهد بود. بسته به هدف تحلیل، ایجاد تمایز بین موقعیت کنونی و تغییرات بالقوه آینده می‌تواند مفید باشد(مقدسی و گرامی،۱۳۹۱).
 تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

 

  • نمای روانشناختی[۴۴]

 

هر سازمان فرهنگ منحصر به فرد خودش را دارد. ما می‌توانیم این فرهنگ را همانند اینکه نمای روانی یک شخص را می‌بینیم، مشاهده کنیم. برای مثال، برخی سازمان‌ها بسیار نوآور و خطرجو هستند در حالی‌که بقیه بیشتر با حساب حرکت کرده و ریسک کمتر را انتخاب می‌کنند. اگر بتوانیم این نمای روانی در سطح سازمان را شناسایی کنیم، آن موقع دارای بینش خوبی برای چگونگی رقابت هستیمیک راه درک روان‌شناسی سازمان، بکار بردن روش مایربریگز در سازمان است. مایربریگز یک شاخص پیشگویانه سطح رفتار روانی در افراد است. شاخص مایربریگز[۴۵]، رفتار را به چهار بعد تقسیم می‌کند(همان منبع،۱۳۹۱):

 

 

    1. برونگرا در مقابل درونگرا

 

    1. احساسی در مقابل شهودی

 

    1. تفکر در مقابل احساس

 

  1. قضاوتی در مقابل ادراکی

 

 

  • سایه[۴۶]

 

اگر نیاز دارید که بطور مداوم یکی از رقبایتان را زیر نظر داشته باشید، باید افراد مختلفی را در سازمان به تعقیب آن رقیب اختصاص دهید. این کار نیازمند تیم کوچکی از خبرگان در رشته‌های مختلی مانند اقتصاد، مهندسی، بازاریابی، مدیریت، تکنولوژی وغیره می‌باشد. تیم سایه برای نظارت و درک دقیق و عمیق هر چیز در رقیبان کلیدی تشکیل شده است. این کار می‌تواند هوش بسیار ارزشمندی از رفتار رقبا را فراهم کند. تیم سایه همچنین می‌تواند کیفیت هوش رقبایتان را ترفیع دهد .این مسئله زمانی که توابع هوش رقابتی تا حدودی ایستاست و نیاز به برخی از انرژی‌ها و دید جدید در سازمان دارد، می‌تواند مهم باشد. به علاوه این مسئله جایی که هیچ هوش رقابتی وجود ندارد اما یک گروه کوچک از افراد هوش رقابتی را بسیار مهم جلوه می‌دهند، می‌تواند مهم باشد(Hasanali ,Leavit and Lemons;2004).

 

 

  • مهندسی معکوس

 

برای خطوط تولید رقابتی، مهندسی معکوس یک رویه عادی از مدیریت و سازماندهی هوش رقابتی است. مهندسی معکوس فرایند گرفتن محصول یا خدمات موجود، شکستن آن به اجزا، بخش‌ها و دیگر محصولات می‌باشد و همچنین درک چگونگی ساخت و ایجاد یک مدل یا نمایه‌ای از چگونگی کار فرایند تولید می‌باشد. مهندسی معکوس در صنعت‌های بیشماری همانند مشتری الکترونیکی، تولیدات سینما، طرح‌های مهندسی، تولیدات شیمیایی و ساخت اتومبیل امتحان شده است(مومنی و همکاران،۱۳۸۹ ).
۲-۱-۲-۱۴- ایجاد واحد هوشمندی رقابتی
توسعه‌ی فرهنگ و فرایند هوشمندی رقابتی در سازمان ممکن است در قالب مدل‌های گوناگون و فراوانی که توسط شرکت‌ها و محققان بسیاری آزمون شده صورت گیرد. بر اساس تجارب گذشته راچ و سنتی فرایند ایجاد واحد هوشمندی رقابتی را مطابق شکل(۲-۷) طراحی کرده‌اند(Rouach and Santi,2001).
فاز اول، ایده سازی[۴۷]هدف این فاز این است که الزامات لازم برای راه اندازی ساختار مناسب هوشمندی رقابتی از طریق تحلیل اثربخشی اطلاعات شرکت فراهم آید. در این فاز برای شرکت بسیار حیاتی خواهد بود که بتواند شکاف‌های موجود مابین ادراکش از محیط خارجی و واقعیت خارجی، بین پایگاه‌های دانش واثربخشی کشف دانش در شرکت و بین اعمال شرکت و اعمال رقبا را به خوبی ومعقولانه بازنمایی کند. سطح تهدیدات رقبا باید تا جایی که ممکن است تعیین شود. در این فاز خاصیت هوشمندی مناسب با بنگاه باید به صورت عینی انتخاب شده و اهداف واضح برای ردگیری در کل فرایند معین شوند.
فاز دوم، ادراک پذیری[۴۸]این فاز بسیار حیاتی است چرا که عملا در آن اجزای فرایند تعریف می‌شود و پاسخ این سوالات جستجو می‌گردد: از چه منابعی استفاده شود؟ از کدامین کاربران استفاده شود؟ از چه ساختارها و ابزارهایی استفاده شود؟ میزان درگیری مدیران و مدیران ارشد باید در چه حد باشد؟ حجم منابع سرمایه‌ گذاری چقدر باشد؟ اولویت‌های بنگاه کدامند؟ این فاز مستقیما از تبیین فاز اول ناشی می‌شود و باید در فرایند، پیوستگی‌های خاص ایجاد کرده و روش شناسی اجرا را تبیین کند.
فاز سوم، اجرا[۴۹]فاز سوم، راه اندازی فرایند را در بردارد، خصوصا توسعه‌ی خدمات و ابزارهایی که متصل به واحد هوشمندی رقابتی هستند. عناوین کلیدی که باید روی آن‌ ها کار صورت گیرد و نیز فرایند حس پذیری نسبت به محرک‌های محیطی نیز باید تبیین شود. در این فاز موقعیت یابی فرهنگ هوشمندی رقابتی در کل شرکت به اجرا گذاشته می‌شود. در همین حین ملاحظات قانونی و اخلاقی به منظور صحت بخشیدن به اعمال بنگاه مد نظر قرار می‌گیرد.
فاز چهارم، ساختار سازی[۵۰]در این فاز، متخصصان ماهر برای توسعه و مدیریت واحد هوشمندی رقابتی استخدام می‌شوند. مساعدت‌های مورد نیاز از داخل و خارج بنگاه گرفته می‌شود و تحلیل دقیق و کامل از شبکه‌ی فرصت‌های بنگاه به عمل می‌آید.
فاز پنجم، ارزیابی[۵۱]ارزیابی عمیق از کل سیستم به اجرا درمی‌آید. در این ارزیابی سطح مقبولیت و مشارکت کارکنان در بنگاه مورد تاکید قرار می‌گیرد. اثربخشی ابزارها(نرم افزار و سخت افزار) و تیم‌ها برای تعیین میزان تطبیق پذیری و ارتقا بخشی سنجش می‌شود، بدین سان مجددا چرخه تکرار شده و با این چرخه، واحد به صورت پیوسته متناسب با الزامات حاصله از سوی بنگاه و محیط خارجی‌اش ساختار می‌پذیرد(Rouach and Santi,2001).
۱-ایده سازی
۲-ادراک پذیری
۵-ارزیابی
۳-اجرا
۴-ساختارسازی
شکل(۲-۷): مراحل ایجاد یک واحد هوشمندی رقابتی
منبع:( Rouach and Santi,2001)
۲-۱-۳- مبانی و مفاهیم نظری در مورد ساختار سازمانی
۲-۱-۳-۱-تعریف سازمان
سازمان[۵۲]، پدیده‌ای است که به عنوان نهاد اجتماعی شناخته شده و دارای هدف است، ساختار آن به صورت آگاهانه طرح ریزی شده دارای سیستم فعال و هماهنگ است و با محیط خارج در ارتباط می‌باشد(کریمی،۱۳۸۳).
در تعریف دیگری از سازمان آمده است سازمان عبارت است “از سیستم فعل و انفعالات سلوکی و رفتاری اجتماعی یک گروه انسانی که همگی اعضا را شرکت‌کنندگان سازمانی می‌نامیم. هر یک از گروه‌ها و یا گروه‌های شرکت کننده در قبال اینکه از خود فعالیتی بروز می‌دهند منفعتی را دریافت می‌نمایند”( پرهیزکار،۱۳۷۲).
سازمان یک واحد اجتماعی است که به صورتی آگاهانه شالوده ریزی می‌شود و برای دسترسی به هدف‌های ویژه تجدید ساختار می‌شود(پارساییان و اعرابی،۱۳۷۵).
۲-۱-۳-۲-ساختار سازمانی
اگر سازمان را به عنوان مجموعه‌ای از افرادی که برای تحقق اهدافی معین همکاری می‌کنند، تعریف کنیم؛ باید برای دستیابی به این اهداف میان افراد یک تقسیم کارصورت گیرد و هر زیرمجموعه، جزیی از یک فعالیت را انجام دهند. این تقسیم کار موجب می‌گردد که چندگانگی به وجود آید، یعنی هرکدام از افراد هدف خاصی را دنبال کنند. بنابراین، لازم است برای ایجاد یکپارچگی و تلفیق اهداف، میان کارهای تقسیم شده یک هماهنگی به وجود آید تا تمام فعالیت‌های مجزا در جهت دستیابی به هدف کلی سوق داده شوند. ساختار سازمانی این هماهنگی را ایجاد کرده و جایگاه هر یک از افراد را در سازمان مشخص می‌کند.
ساختار سازمان، متشکل از وظیفه، گزارش دهی، رابطه ها و اختیار است که امور سازمان در محدوده‌ی ‌‌‌آن انجام می‌شود. بنابراین ساختار مبین شکل و تخصص و فعالیت‌های سازمان است(Murhed,2004,p:45).ساختار سازمانی گماردن افراد در نقاط مختلف نمودار سازمانی و پست‌هایی است که بر روابط سازمانی این افراد اثر می‌گذارد(پارساییان و اعرابی،۱۳۸۶، ص۸۳).
جامعه امروز جامعه سازمانی است. سازمان‌ها رکن اصلی اجتماع کنونی را تشکیل می‌دهند، برای نیل به اهداف سازمان، سازماندهی گامی ضروری است، سازماندهی فرایند ایجاد ساختار سازمانی است و ساختار سازمانی چارچوب سازمانی است که به درجه‌ای از پیچیدگی، رسمیت و تمرکز اشاره دارد(نوری،۱۳۷۹).
به عبارت دیگر ساختار سازمانی بین کلیه فعالیت‌ها و اهداف هماهنگی ایجاد می‌کند و یک نظم راجهت دستیابی به اهداف سازمانی به وجود می آورد .همچنین معین می‌کند که چه کسی باید در کجا قرار گیرد، با چه کسانی ارتباط برقرار کند و از چه رویه ها و روش‌هایی پیروی نماید تا سازمان به اهدافی که دارد، دست یابد. در واقع هدف از ساختار، ایجاد یک الگوی منظم ارتباطات برای دستیابی به اهداف سازمانی است(Jerald Greenberg & Robert R.Baron, 1997). ساختار سازمانی، راه یا شیوه‌ای است که بوسیله‌ی آن، فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها ساختارهایی را به وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل نمایند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می‌شود. نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رویت از کل فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان است(نوری،۱۳۷۹).
بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز وجود دارد. ساختار سازمانی که مفهومی کلی‌تر است، با نمودار سازمانی نشان داده می‌شود. در نمودار سازمانی روابط اختیار، مسیرهای ارتباط رسمی، گروه‌های کاری رسمی و خطوط رسمی پاسخ‌گویی نمایان است(Hodge and William,1991). بنابراین، می‌توان گفت ساختار آیینه‌ی تمام نمای قواعد، مقررات، روش‌ها، استانداردها، جایگاه تصمیم‌گیری، چگونگی ارتباطات، تفکیک بخش‌ها و مشاغل و تلفیق آن‌ ها و سلسله مراتب اختیارات است. مفهوم نسبتا ساده و ملموس ساختار، به شکل نمودار سازمانی نمایان می‌شود که نمادی رویت پذیر از کل فعالیت‌ها، شیوه‌های ارتباطی و فرایندهای سازمانی است. پس می‌توان اینگونه استدلال کرد که تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است.
بنابراین ساختار سازمانی، نقش بسیار عمده‌ای در چگونگی ارتباطات رسمی و حتی غیررسمی سازمان دارد و هدف از این ارتباطات، هم سهیم شدن در اطلاعات و هم انتقال اطلاعات در سازمان است. همان‌گونه که می‌دانیم اطلاعات شر‌یان حیات سازمان است و اگر به موقع در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار نگیرد، می‌تواند سازمان را دچار سردرگمی و بلاتکلیفی نماید. ساختار هرسازمانی می‌تواند به عنوان یک کانال بسیار مناسب و منظم جهت انتقال اطلاعات در سازمان برای افراد عمل نماید و دستیابی به اهداف سازمانی را از طریق در اختیار گذاردن اطلاعات به هنگام و صحیح و بازخورد مناسب، ممکن سازد(کسرایی و علیرحیمی،۱۳۸۸).
۲-۱-۳-۳- انواع ساختار سازمانی
سازمان‌ها دار ای انواع مختلفی از ساختار هستند که بر حسب نیاز و با توجه به شرایط آن سازمان به کار می‌رود. به اعتقاد برنز و استاکر مؤثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد. در یک طبقه بندی کلی ساختار سازمان‌ها به دو نوع ساختار مکانیک و ساختار ارگانیک تقسیم بندی می‌شود. در تحقیق حاضر به این دو نوع طبقه‌ بندی اشاره می‌شود و به طبقه‌بندی‌های دیگر پرداخته نمی‌شود. ساختار مکانیکی برای محیط‌های با ثبات و قابل پیش‌بینی و ساختار ارگانیک در محیط‌های متلاطم و دارای تغییر قابل استفاده است(Gresov & Drazin,2007:428). برخی از این ویژگی‌ها در جدول(۲-۲) مشاهده می‌شود.

 

 

  • ساختار سازمانی مکانیکی( ایستا)

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *