مفهوم بازاریابی اجتماعی و تولیدات کارخانه ای

مصالح نوین ساختمانی، ساختمان های هوشمند و تجهیزات مرتبط، پیش ساخته، راه های بکارگیری فن آوری های نوین در بافت فرسوده، سیستم های سازه ای با رویکرد صنعتی، مصالح جدید در سبک سازی ساختمان از جمله فناوری های نوین در عرصه ساخت وساز به شمار می آید.
Widget not in any sidebars

سیستمها و فرایند صنعتی سازی ساختمان ناظر بر کلیه فعالیت های مرتبط با طراحی ، فناوری ها ، روش های ساخت و ساز و تولید کارخانه ای قطعات و اجزای ساختمانی است که با رعایت موازین علمی به طور انبوه و بر اساس استانداردهای مدولار و زنجیره ای و رعایت الزامات فرهنگی،اجتماعی و اقتصادی و موازین توسعه پایدار انجام می گیرد. هدف از صنعتی سازی ساختمان بالا بردن سرعت تولید و افزایش سهم تولیدات کارخانه ای و کاهش سهم اجراء و تغییر آن به نصب و مونتاژ می باشد که از نتایج و آثار آن می توان به ؛ سبک سازی، مقاوم سازی ، صرفه جوئی در مصالح ، کاهش مصرف انرژی در دوران ساخت و بهره برداری ، کاهش دوره ساخت ودر نتیجه کاهش هزینه های ساخت و ساز و بهره برداری از ساختمان اشاره کرد.
1-5)اهداف پژوهش
– هدف کلی :
آگاهی از تاثیر بازاریابی اجتماعی در عرصه ی بکارگیری تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی
– هدف ویژه:
بررسی نقش بازاریابی اجتماعی در پوشش بازاریابی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی با در نظر گرفتن عواملی چون اثر بخشی، اعتماد، قابلیت دسترسی، قیمت، محصول، تنوع و ترویج آن محصول در مسیر استقبال مشتریان از آن.
– هدف کاربردی :
تحلیل و بررسی بازنگری به بازاریابی اجتماعی و تاثیر اعمال آن بر میزان استقبال مشتریان از تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی. پس از انجام این پژوهش نتایج آن در اختیار سایر پژوهشگران قرار می گیرد و همچنین موسسات بازاریابی و تحقیقاتی، کارفرمایان ، تجار و مشتریان تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی می توانند از نتایج آن بهره مند شوند.
1-6) فرضیه های پژوهش
بین عامل اثر بخشی در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
بین عامل اعتماد در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
بین عامل قابلیت دسترسی در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
بین عامل قیمت در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
بین عامل محصول در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
بین عامل تنوع در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
بین عامل ترویج در بازاریابی اجتماعی تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی و استقبال مصرف کنندگان رابطه معناداری دارد.
1-8) اهمیت و ضرورت پژوهش
بازاریابی با زندگی امروز انسان ها در ارتباط است . ما با نیازهای بی شماری در زندگی روبه رو هستیم و این نیاز ها ما را به تلاش و تکاپو وادار می کنند و بازاریابی سعی دارد با کمترین تلاش این نیازها را برطرف سازد . در واقع، قانون دست نامرئی آدام اسمیت، یک بار دیگر، میدان داری می کند و تلاش های بازاریابی را که اصولاً با هدف کسب سود از سوی بنگاههای اقتصادی به عمل می آید، به ابزاری جهت برآوردن نیازهای افراد جامعه بدل می سازد. صنعت ساختمان به عنوان یکی از منابع اصلی در هر کشور مطرح است به طوری که هر روزه شاهد دست آوردهای جدید علمی و صنعتی در زمینه مصالح ساختمانی و تکنولوژی های ساخت و ساز در کشور های مختلف هستیم و این به عرصه ای رقابت در جوامع علمی و صنعتی تبدیل شده است. اهمیت انجام این رساله در پاسخ گویی به این پرسش هاست ، یکی از مهم ترین آنها که در حیطه بازاریابی اجتماعی مطرح می شود این است که در عصر مشکلات زیست محیطی، عدم رعایت استانداردهای ساخت و ساز، وجود مصالح نامرغوب ساختمانی ، تخریب جنگلها و مراتع، رشد فزاینده جمعیت، تورم جهانی،عدم استفاده بهینه از فناوری ها و تجهیزات نوین ، نارضایتی مشتریان و عدم رعایت منافع بلندمدت خریدار آیا تکیه و اعتماد بی چون و چرا به بازاریابی محض خواهد توانست مشکلات فوق را از میان بردارد؟ پرسش دیگری که در مفهوم بازاریابی اجتماعی مطرح می شود، این است که اگر شرکتی نیازها و خواسته های فردی مشتریان را در کوتاه مدت تأمین نماید آیا در بلندمدت نیز قادر به تحقق این مهم خواهد بود؟ شرکت های ساختمانی که با تجهیزات نوین سر و کار دارند در ابتدا معتقد بودند هدف بازاریابی آنها در کوتاه مدت عبارت از کسب بازده بیشتر از سرمایه صاحبان سهام . اما آنها بعداً دریافتند که تأمین نیازها و خواسته های مشتریان و منافع جامعه در بلندمدت اهمیت فراوانی دارد. این امر منجر به تولد و ظهور بازاریابی اجتماعی شد و در حال حاضر بسیاری از شرکتها هنگام اتخاذ تصمیمات بازاریابی منافع جامعه را مورد توجه قرار می دهند. با تشریح روند تاریخی بازاریابی اجتماعی و جنبش های سـازمان یافتـه ای کـه زمینـه سـاز ظهور و پیدایش آن گردیده اند، به این نتیجه میرسیم که بازاریابی اجتماعی بعد از بازاریـابی تجاری متولد شده است. اگر محیط و جایگاه فعلی بازاریابی اجتمـاعی بـا محـیط و جایگـاه سابق آن مقایسه شود، مشاهده می گردد که تغیی
رات چشمگیری در دامنه و قلمرو آن اتفـاق افتاده است. به عبارت دیگر، بازاریابی اجتماعی کاربرد وسیع وهمه جانبهای یافته است. از نظر روش شناسی نیز میتـوان گفـت کـه بازاریـابی اجتمـاعی تغییـرات فراوانـی را در روشهای خود پذیرا بوده است . اما اگر در بـاره اهـداف و مقاصـد آن صـحبت کنـیم بایـد بگوئیم که تغییرات چندانی در اهداف و مقاصد آن مشاهده نمـی شـود. بازاریابـان اجتمـاعی ناگزیرند خود را با شرایط پیچیده فعلی هماهنگ و سـازگار سـازند. پـس شـرایط پیچیـده و دشوار امروز در کنار تحولات آینده، نیاز بازاریابان اجتماعی به تدوین یـک نظریـه منسـجم بازاریابی اجتماعی را ناگزیر و اجتناب ناپذیر ساخته است. این عوامل موجب شده اسـت تـا بازاریابی اجتماعی تنها به روش ها و فنون بازاریابی تجاری بسنده نکند و به بحث و اسـتدلال علمی و عقلایی بپردازد( خورشیدی ،١٣٨٢ :158). تجهیزات و فناوری های نوین ساختمانی از مباحثی است که توجه ویژه به بازاریابی آن، از بعد بازاریابی اجتماعی انجام نشده و طی مطالعات و پیگیری رساله های انجام شده و در دست انجام همین عامل نوآوری در این پژوهش محسوب می شود.
1-9) تعریف متغیرهای پژوهش
در این بخش مولفه های اصلی که در پرسش نامه برای سنجش بازاریابی اجتماعی برگزیده شده اند مورد تعریف قرار خواهند گرفت:
1-1-9)اثر بخشی :
عبارت است از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده. به بیان دیگر اثربخشی نشان می‌دهد که تا چه میزان از تلاش‌های انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است. این واژه کاربری زیادی در تعریف و اندازه گیری بهره وری دارد. اثر بخشی عبارتست از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده.به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارآیی می شود. پیتر دراکر معتقد است اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست. از نگاه دراکر اثربخشی کلید موفقیت سازمان محســــوب می شود.
بهره وری = اثربخشی (اجرای کارهای درست ) + کارایی (اجرای درست کارها).
استراتژی الگوی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با محیط است(اورعی، ۱۳۷۸: 34).

مدل کارت امتیازی متوازن و منظر فرآیندهای داخلی

شکل 2- 8. مقایسه سیستمهای اندازه گیری عملکرد
2- 4. معرفی مدل کارت امتیازی متوازن
Widget not in any sidebars

در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی در مورد ناکارآمدی روش‌های ارزیابی، عملکرد شرکت‌ها منتشر شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا(( NAAو موسسه‌ی( (CAM- I نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت‌های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند و نارسایی سنجش‌های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. چرا که در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی است و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارائی‌های نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و معیارهای مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارائی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. از سوی دیگر، سنجه‌های مالی نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند، و خلاصه‌ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره‌های گذشته ارائه می‌دهند و ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر مبالغ سود را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در این راستا همه‌ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می‌شوند، در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه‌ها مانند برنامه‌های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت‌های تحقیق و توسعه اگرچه سود شرکت را افزایش می‌دهند، ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره می‌اندازد. گزارش‌های مالی اصولاً در ماهیت خود، نشان دهنده‌ی خلاصه و نتیجه‌ی عملیات و فعالیت‌های یک واحد تجاری می‌باشند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه‌ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش‌ها برای تصمیم‌گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار هستند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت شرکت‌ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه موفقیت و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی‌کنند، از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان می‌باشند.  [15]
در اوایل دهه‌ی 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره‌ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت‌ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در مقاله‌ای تحت عنوان «سنجه‌هایی که محرکه‌های عملکرد می‌باشند در ژانویه 1992 در نشریه‌ی «بازنگری کسب و کار هاروارد» منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. از نظر کاپلان و نورتون منطق زیر بنایی این مدل این است که عملکرد کسب و کار‌ها نباید فقط با استفاده از شاخص های مالی ارزیابی شود.
به این ترتیب آن‌ها اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد:
منظر مالی
منظر مشتری
منظر فرآیندهای داخلی
منظر یادگیری و رشد
تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت‌های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، سنجه‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی
هر یک از این سنجه‌ها را برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه‌های این چهار منظر نوعی رابطه‌ی علت و معلولی وجود دارد که آن‌ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن‌ها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). [16]
شکل 2- 9 . رابطه علت و معلولی موجود در ارزیابی متوازن.
کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند.طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمان‌ها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمی
ز سریعی به دست آوردند. این سازمان‌ها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی‌های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید
2-4- 1. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
همان‌طور که در قسمت‌های قبل بیان شد سنجش‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته می‌باشند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد می‌نامند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرک‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی را نیز مدنظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های‌هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن‌ها، سوق می‌دهد. [17]
شکل 2- 10.مدل عمومی‌ روش ارزیابی متوازن
2-4- 2. منظرهای روش ارزیابی متوازن
کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. این شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخص‌ها جهت هدایت و ارزیابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری. این چهار منظر چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می‌کنند.
2- 4- 2- 1. منظر مالی
سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده (ROCE) سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی (EVA) در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند.

الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد و شاخصهای ارزیابی عملکرد

در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
Widget not in any sidebars

2-2-1-5. چارچوب مدوری و استیپل (2000)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام1). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام6)

به کارگیری شاخص‌ها
ممیزی
انتخاب شاخص‌ها
شبکه ارزیابی عملکرد
عوامل موفقیت سازمان
نگهداری و بازنگری دوره
گام 6
گام 1
گام 2
گام 3
گام 3
گام 4
گام 5
شکل 2- 5.متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد
2-2-1-6. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد
در این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به 3 دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند. [10]

برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی عملکرد سازمان


Widget not in any sidebars

شکل 2-7 .هرم تعدیل یافته کانجی………………………………………………………………………………………………………… 22
شکل 2-8 . مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد ……………………………………………………………………………….. 25
شکل 2-9 .رابطه علت و معلولی درارزیابی متوازن……………………………………………………………………………………….. 27
شکل 2-10 . مدل عمومی روش امتیازی متوازن ……………………………………………………………………………… 25
شکل 2-11 .موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی………………………………………………………………………………. 32
شکل 2-12. نقشه استراتژی 37
شکل2-13. سیستم مدیریتی جامع:متصل ساختن استراتژی به عملیات…………………………………………………………… 40
شکل 3-1. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبت به متغیر جنسیت …………………………………………………………………. 63
شکل 3-2. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبتبه سطح تحصیلات ……………………………………………………………. 64
شکل3-3. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبت به میزان سن ………………………………………………………………… 65
پانزده
شکل 3-4. نمودار ستونی پاسخ گویان نسبت به میزان سابق کاری ………………………………………………………… 66
چکیده :
شرکت های بیمه باید عملکرد موففیت امیزی در انجام اهداف خود داشته باشند آگاهی از اینکه عملکرد سازمان تاچه حد در جهت رسیدن به این اهداف و موقعیت سازمان در محیط پیچیده و پویای امروز کجاست ،برای مدیران و سازمان ها اهمیت فراوانی دارد.ادامه حیات وفعالیت سازمان را ،توانایی رقابت واتخاذ مناسب ترین سیاست در مقابل تغییرات محیطی تعیین می کند یکی از موثرترین روش های مورد استفاده سازمان ها در این خصوص ،استفاده از ارزیابی عملکرد برای تعیین نقاط ضعف وقوت سازمان جهت رفع انها و نقاط قوت انها جهت بهبود می باشد ارزیابی و مدیریت عملکرد علاوه بر کمک به سازمان برای افزایش توانایی رقابت ،در تعیین وپیاده سازی استراتژی ها نیز نقش بر جسته ای را ایفا می کند در این راستا،داشتن الگویی جهت ارزیابی عمکرد استراتژی سازمان ضروری است ویکی از این روش ها کارت امتیازی متوازن است که برای اولین بار برای ارزیابی عملکرد سازمان ها معرفی شد به عنوان یکی از روش های برای برنامه ریزی استراتژیک به گونه ای که قابل پیاده سازی باشد مطرح است وکارت امتیازی متوازن یک مفهوم مدیریتی میباشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک میکند تا بتوانند فعالیت های کلیدی خود را کنترل کنند این پروژه به دنبال ارایه یک مدل مناسب برای ارزیابی عملکرد در سازمان هایی ،مثل سازمان بیمه می باشد

فصل اول:
کلیات تحقیق

کلیات تحقیق
1-1. مقدمه
امروزه مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها وقت و انرژی و منابع مالی قابل توجهی را صرف تدوین استراتژی‌های اساسی سازمان‌های خود می‌کنند ولی اکثر آن‌ها از عدم اجرای مطلوب استراتژی‌های خود سخن می‌گویند. چشم اندازی که این مدیران برای سازمان خود تصور می‌کنند برای خود آن‌ها کاملاً روشن است ولی آگاهی و درک کارکنان از این چشم انداز بسیار کم و هم‌سویی و همدلی آن‌ها برای تحقق اهداف منبعث از این چشم انداز بسیار کمتر است. بنابراین مدیران ارشد همواره در جست و جوی راه حلی برای حصول از اطمینان از اجرای استراتژی‌های خود بوده‌اند و در این میان روش‌های ارزیابی به عنوان ابزاری جهت کنترل اجرای استراتژی‌های خود برگزیده‌انددر عصر اقتصاد مبتنی بر دانش فعالیت ارزش آفرین سازمان‌ها متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان روابط با مشتریان و تأمین کنندگان کیفیت محصولات و خدمات فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی‌اند و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارایی‌های نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و ارزیابی‌های مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارایی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. در اوایل دهه 1990 روش ارزیابی متوازن توسط چند تن از محققین به دنیا معرفی شد. این روش معتقد بود که ارزیابی عملکرد نبایستی تنها به سنجه‌های (مالی) متکی باشد بلکه عملکرد را باید از منظر‌های مهم دیگری همچون منظر (مشتری) (فرایندهای داخلی) و (یادگیری و رشد) نیز مورد ارزیابی قرار داد. [1]